Der Strategic Design Ansatz ist geeignet, um Methoden wie Design Thinking richtig anzuwenden

Von Design Thinking zu Strategic Design

In diesem Artikel: Ist Design Thinking wirklich das Allheilmittel für Innovation? Mit diesem Artikel wollen wir zeigen, warum es in der Praxis oft nicht so einfach ist, und was ihr beachten solltet, wenn ihr die Methode benutzt. Außerdem haben wir mal aufgeschrieben, wie wir über ähnliche Gedanken zu unserem Strategic Design Framework gekommen sind.

Braucht Design Thinking einen neuen Ansatz?

Wenn ihr diesen Artikel lest, ist euch die Behauptung sicher schon begegnet: Design Thinking wird heute oft als ein Allheilmittel für Innovation ausgerufen. In der Praxis machen aber viele dann die Erfahrung, dass es trotz aller Euphorie auch ganz anders laufen kann. Denn einerseits scheint die Methode immer wieder tolle Ergebnisse zu produzieren; aber andererseits schafft sie für viele Unternehmen oft genausoviele Probleme, wie sie löst. Wie die meisten Designprozesse kollidiert sie mit etablierten Praktiken sowie der Notwendigkeit, Investitionen in ein Projekt zu rechtfertigen, um Effizienz und Augenmaß zu wahren. Unter diesem Druck kann es dann das ihm nachgesagte Potenzial nicht entfalten, ganz besonders, wenn es nur halbherzig eingesetzt wird. Um die gewünschten Ergebnisse zu produzieren, brauchen wir also einen systematischen Ansatz. Genau hier kommt Strategic Design ins Spiel, aber dazu mehr weiter unten.

Design Thinking: Theorie versus Praxis

Design Thinking: Hoffnungsträger oder Glücksspiel?

Viele Organisationen haben zumindest irgendwann über Design Thinking nachgedacht. Vielleicht ist eure ja auch darunter. Generell ist das gut, denn Design Thinking greift relevante Trends der Berufswelt auf: Denkweisen und Werte der Mitarbeiter:innen entwickeln sich von einem Fokus auf Arbeitsplatzsicherheit und abgegrenzte Rollen hin zu einem Bedürfnis nach Sinn und Wertschätzung. Starre Hierarchien und Karrierewege gehören vermehrt der Vergangenheit an und weichen schlanken, agilen Organisationskulturen, in denen man sich gerne einbringt. (Zumindest in der Theorie.) Und Design Thinking ist eine Methode, die vielen dieser Entwicklungen Rechnung trägt.

Die Innovationsteams, denen wir bei unseren Kunden begegnen, sind im Allgemeinen gut aufgestellt. Sie erhalten großzügige Budgets, Räume, die sie nach Belieben dekorieren können, und die Freiheit, sich selbst zu organisieren. Es besteht also große Hoffnung, dass sie zu gegebener Zeit eine geeignete Innovation hervorbringen werden. Allerdings ist das Erreichen der angestrebten Ziele oft fast so wahrscheinlich wie deren Nichterreichen. Entweder produziert der Prozess trotz aller Bemühungen keine überzeugenden Ideen; oder aber großartige Ideen schaffen es ins Prototyping, kommen aber nie am anderen Ende wieder heraus. Infolgedessen erleben besonders Entscheider Design Thinking oft als eine Wette, die weder berechenbar noch kontrollierbar ist. Aber wo liegen die tieferen Gründe dafür?

 

Wo Design Thinking über die Praxis stolpert

Grundsätzlich ist es super, wenn Unternehmen Designmethoden eine Chance geben und sich darin ausprobieren. Und viele stellen dabei auch fest, dass kreatives Arbeiten in einem Team viel neue Energie entfacht. Neue Prozesse und Tools werden angewendet und Gleichförmigkeit des Büroalltags wird durchbrochen. Es entwickelt sich ein Gespür für die Entwicklung sinnvoller Ideen. Menschen erleben persönliches Wachstum — und gerade das ist sehr inspirierend. Also was läuft dann häufig falsch?

Der Grund, aus dem die Methode oft keine nutzbaren Ergebnisse hervorbringt, liegt als nicht im „Was“ des gemachten, sondern im „Wie“. Um Design Thinking richtig anzuwenden, sind Geschwindigkeit und Effizienz nicht die wichtigste Maxime, auch wenn das oft gepredigt wird. Effizienz spielt nämlich eher für das Hands-on, den Arbeitsprozess eine Rolle, aber nicht für das Projekt als Ganzes. Denn der Designprozess ist iterativ und, wenn man in der Testing-Phase angekommen ist, heißt das nicht, dass man fertig ist. Effizienz hängt hier mit dem berühmten Spruch vom Fail early zusammen, um schnell zu lernen und weiter zu probieren. Genau deshalb ist es aber schwer, Designprozesse in definierte Roadmaps mit Meilensteinen und Deadlines einzufügen. Ein Verständnis für diesen Prozess zu entwickeln benötigt aber ein nicht zu unterschätzendes Maß professioneller Erfahrung.

Bild: Hierarchy of Competence: Design Thinking setzt Können voraus, dass man sich nur in der Praxis erwirbt
Designkompetenz entwickeln
Design Thinking wird nicht einfach automatisch funktionieren. Vorher müssen in der Organisation dafür wichtige Kompetenzen entwickelt werden. Aus der Praxis wissen Designer:innen, dass es viel persönliche bzw. professionelle Erfahrung braucht, um hier auf das höchste Level zu kommen.

Ein kurzer Blick: Wie arbeiten Designer eigentlich?

Was macht Design als Arbeit eigentlich aus? Ein Blick darauf hilft uns besser zu verstehen, warum Design Thinking funktioniert. Das Wichtigste: Design ist mehr als „nur“ Ideation. Das echte Ergebnis ist nicht die bloße Idee, sondern liegt darin, die Idee am Ende auch auf die Straße zu bringen. Sie erfahrbar zu machen als etwas, das man anfassen, sehen oder erleben kann. Beispiele dafür sind Prototypen, Sketches, Layouts, Entwürfe und mehr. Und um das zu erreichen, müssen Denken und Handeln im Arbeitsprozess zusammenkommen. Der Kern der Arbeit ist damit die Übersetzung von Ideen in konkrete Konzepte, die wiederum zu demonstrier- und testbaren Ergebnissen gemacht werden. Und an diesen Punkt zu gelangen ist ein iterativer Prozess. Das braucht Agilität, Flexibilität und die Fähigkeit, Ideen auch wieder zu verwerfen. Zwar folgt das bei einer Methode wie dem Design Thinking (vermeintlich) einem definierten Prozess. Es ist aber viel mehr noch eine Frage des Mindsets und braucht zudem Zeit, Freiräume.

Daran seht ihr bereits, dass Designer:innen nicht durch bloßen Zufall oder kreative Geistesblitze zu guten Ergebnissen kommen. Im Gegenteil nutzen wir dazu präzise Werkzeuge und Methoden, die in einem strukturierten Ansatz Denken und Handeln zusammenbringen. Zentrale Herausforderung dabei ist das ständige Umschalten zwischen explorativen Phasen und anschließender Verwertung der entstandenen Ideen; ein Wechsel, der unter realen Bedingungen (und besonders im Team) sehr schwierig sein kann. Genau hier finden wir das „Wie“, das für diese Arbeit so wichtig ist. Und in einem einzelnen Design Thinking Workshop ist das nicht gelernt. Beim Strategic Design ist entsprechend der Knackpunkt die Integration vielfältiger Methoden mit der Verinnerlichung des notwendigen Mindsets. Denn genau die Kombination macht Design so interessant, wenn man „große“ Themen bearbeitet.

Design ist mehr als „nur“ Ideation. Das echte Ergebnis ist nicht die bloße Idee, sondern liegt darin, die Idee am Ende auch auf die Straße zu bringen.Felix Guder

Design besser in die Organisation integrieren mit dem Strategic Design Ansatz

Mit Strategic Design zu erfolgreichem Design Thinking

Nun liegt natürlich ein Spektrum dazwischen, Design nur auszuprobieren oder es gleich zum Zentrum der Unternehmensstrategie zu machen. Fragt sich: Können wir den praktischen Einstieg in das Design trotzdem einfach und zielführend gestalten? Die Ergebnisse dabei vielleicht auch noch vorhersehbarer machen? Antwort: Wir können! Ein Ansatz dafür könnte zum Beispiel sein, Experten zu engagieren, die mit dem Team arbeiten und den Prozess anleiten oder die Teilnehmer coachen. Aus unserer Praxis zeigt sich immer wieder, dass solche Projekte sowie auch die Teams selbst von den Kompetenzen erfahrener Designer:innen profitieren können. Genau deshalb kam bei uns die Frage auf, ob wir nicht die Bedingungen für den Erfolg solcher Projekte identifizieren könnten. Könnten wir sie vielleicht sogar wiederholbar machen? Und könnten wir aus den Beobachtungen ein Framework bauen, das einen Projekterfolg wahrscheinlich macht?

Unsere Antworten auf diese Fragen haben wir in unser Strategic Design Framework integriert. Das fängt damit an, dass wir den Designprozess in unserem Unternehmensalltag nicht nur als Prozess betrachten, sondern auch auf der Metaebene anfassen. Im kreativen Prozess wird dabei nicht nur das Produkt gestaltet, sondern auch die Arbeit selbst. Das heißt, die Arbeitsumgebung wird zu einem Lernraum, in dem wir das Wie ebenfalls iterativ optimieren. Das führt zu einem Abgleich der Perspektiven und gemeinsamen Ausrichtung der Einzelnen, fokussiert die Arbeit als Team und macht sie gleichzeitig angenehmer. Dafür haben wir eine Reihe von bekannten Methoden erprobt und verfeinert und sie schließlich in einem Framework formalisiert. Genau davon profitieren auch die Projekte unsere Auftraggeber:innen profitieren und der Ansatz ist geeignet, den Design in einer Organisation qualitativ zu heben und anschlussfähiger zu machen.

Image: The design process according to the British Design Council
Design Thinking und Double Diamond
Das Modell des Double Diamond beschreibt den Designprozess auf zwei Ebenen. Einerseits als methodische Abfolge, wie man sie auch vom Design Thinking kennt, andererseits als ein Abfolge von Wechseln zwischen einem forschenden und einem lösungsorientierten Mindset. Dieser charakteristische Wechsel ist (gerade im Team) nicht einfach zu beherrschen und gehört zur Kernkompetenz von Designer:innen. Beim Design Thinking wird das Zusammenspiel und besonders die Bedeutung der verschiedenen Denkmuster häufig vergessen. Daher besteht oft das Risiko, dass Design Thinking zwar formal etabliert wird, aber nicht zur tatsächlichen Entwicklung von Designkompetenzen im Team beiträgt.

Mehr, als „nur“ Methode
Design funktioniert nicht bloß wegen seiner Methoden, sondern fußt auf einer gemeinsamen Arbeitsweise, die auch atmosphärische Parameter (z. B. Psychological Safety, gemeinsame Regeln oder eine passende Arbeitsumgebung) mit einschließt. Arbeit wird dabei zu einer immersiven Lernerfahrung, in die man eintauchen und in der ein Flow-Erlebnis auch als Team wahrscheinlich ist. In diesem Sinne ist Strategic Design mehr als „nur“ eine Reihe von Methoden; es ist auch die Geisteshaltung, mit der man bei der Arbeit ist und die Lernumgebung, die man sich als Team gemeinsam schafft, um Denken und Handeln aufeinander abzustimmen.

Transformative Projekte mit Strategic Design

Bei Iconstorm gehört Strategic Design mittlerweile zur alltäglichen Praxis: Unser Team lebt das Konzept und haucht ihm gleichzeitig Leben ein. Mit Hilfe von iterativen Sprint-Formaten befinden wir uns in einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess, der Wissen und Fähigkeiten fördert, Methoden verfeinert und alles miteinander integriert. Und weil der Ansatz ein integraler Bestandteil unserer Arbeit ist, fließt er auch ganz natürlich in unsere Kundenprojekte mit ein. Diese Beobachtung hat uns schließlich auf die Idee gebracht, die Automatismen aus der Praxis zu reflektieren und einen Rahmen zu schaffen, mit dem wir auch andere dabei unterstützen, das Nutzen von Design als strategisches Element auf- oder auszubauen.

Ganz im Geiste des Design fanden hier also Denken und Handeln zueinander. In den resultierenden Projekten arbeiten wir nun nicht nur auf konkrete Ergebnisse hin, die das Problem eines Kunden lösen, sondern auch darauf, Design besser in seine Organisation zu integrieren. Das bedeutet, dass wir neben der üblichen Arbeit auch ein tieferes Verständnis des Prozesses sowie der zugrunde liegenden Terminologie, der Konzepte und Methoden fördern. Das erleichtert wiederum das Wachstum einer Designkultur aus der Praxis heraus und eröffnet die Chance, Design und Innovationsstrategie miteinander zu integrieren — und zwar nicht top-down, sondern in ganz konkreten Projekten. Strategic Design kann also der Schlüssel für eine anfassbare Transformation sein, die Unternehmen nachhaltig innovativer macht.

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Autor

Bild: Felix Guder, Gründer und Geschäftsführer von Iconstorm

Anschauen, Hinterfragen, Verbessern, Erproben: Felix Guder ist als Iconstorms Geschäftsführer ständiger Antreiber bei der Entwicklung unseres Strategic-Design-Ansatzes. Und als überzeugter Praktiker trägt er unsere Ideen zu unseren Kunden und Partnern.

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