Kognitive Verzerrungen: Unvernünftige Entscheidungen, alte Ideen, weniger Innovation?

Teamwork mit Hirn: Schwieriger als gedacht

Wer alleine oder im Team kreative – oder sogar innovative – Lösungen entwickeln will, muss sich anstrengen. Das versucht unser Gehirn wenig subtil zu vermeiden. Was dabei genau vor sich geht, beleuchten wir in diesem Artikel.

Vor Kurzem haben wir uns in einem Blogartikel dem Thema Verhaltensökonomie gewidmet. Wir haben festgestellt, dass Menschen selten rational oder bewusst handeln und denken, und diskutiert, inwiefern das wichtig ist, wenn wir menschenzentriert Produkte gestalten. Diese unbewusste Irrationalität spielt aber nicht nur auf Nutzerseite eine Rolle, sondern ist auch im Kontext Organisationen, Arbeit und Team immer präsent. Gerade auf der Suche nach neuen Ideen, wenn Kreativität gefordert ist, alte Denk- und Handlungs-Muster verlassen werden sollen, werden eben dieser Muster sichtbar. Dieser Artikel beleuchtet, welche Mechanismen uns bei der (gemeinsamen) Suche nach kreativen Lösungen begegnen und welche Bedeutung sie haben.

Denkmodelle aus design und psychologie

Zuerst werfen wir ein Auge auf zwei grundlegende Ideen aus Psychologie und Designforschung, welche die Basis für unsere weiteren Betrachtungen legen sollen:

Denkmodell 1: Zwei Systeme am Werk

Daniel Kahnemann und kognitive Verzerrungen

Daniel Kahnemann ist einer der wichtigsten lebenden Psychologen. Seit 2002 ist er als einziger Vertreter seiner Disziplin mit dem Wirtschaftsnobelpreis ausgezeichnet und legte bereits Ende der 1970er Jahre die Grundsteine für die heutige Verhaltensökonomie. In seinem 2012 erschienenen Buch „Thinking, Fast and Slowunterscheidet Kahnemann zwei „Systeme“, die unser Gehirn beim Verarbeiten von Informationen und dem Finden von Entscheidungen anwendet:

System 1 – thinking fast

Dieses System funktioniert schnell, automatisch und emotional. Es ist dauerhaft aktiv und verrichtet für uns kognitive und soziale Routineaufgaben anhand grober Heuristiken und Stereotypen. Da diese Routineaufgaben den größten Teil unserer Existenz ausmachen, laufen diese Prozesse meist ausserhalb unserer bewussten Wahrnehmung ab.

System 2 – thinking slow

System 2 ist langsamer. Viel langsamer. Dieses System nutzen wir zum tatsächlichen „nachdenken“ und „arbeiten“: Mit System 2 denkt der Mensch logisch, berechnend und strategisch. Da das allerdings wertvolle Kalorien verbrennt, war es in der Vergangenheit zum täglichen Überleben weniger geeignet als das energiesparende System 1.

Da unser Gehirn gerne Energie spart, greift es zuverlässig auf gelernte Muster zurück, die es automatisch anwenden kann. Durch diesen Mechanismus kommt es zu sogenannten kognitiven Verzerrungen und – durch eben diese Verzerrungen – zu teilweise dramatischen Fehleinschätzungen der Realität. Einigen dieser „Cognitive Biases“ haben wir uns bereits im Blogartikel zu Homo Weirdos gewidmet.

Für den Kontext der (kreativen) Arbeit ist es nun wichtig festzuhalten, dass unser Gehirn fast ausschließlich „auf Autopilot“ läuft. Wenn wir uns nicht bewusst darauf konzentrieren, greifen wir auf Bekanntes und Bewährtes zurück. Für Lösungs- und Entscheidungsfindungen im Business-Kontext hat das Folgen, denn man könnte sagen, unser Autopilot ist innovationsfeindlich.

 

Denkmodell 2: Zwei Denkrichtungen aus der Designforschung

Der Double Diamond – Divergentes und Konvergentes Denken

Aus der Designforschung kennen wir das Modell des Double Diamond, wie es 2005 vom British Design Council definiert wurde. Dieser „Doppelte Diamant“ visualisiert ein für Gestaltungsprozesse als universal zu betrachtendes Muster. Dieses Modell unterscheidet sich abwechselnde Phasen von Divergentem Denken und Konvergentem Denken.

Divergentes Denken

ist explorativ, soll einen Problem- oder Möglichkeitsraum eröffnen und bestehen aus dem Sammeln von Informationen, Ideen und Lösungsansätzen. In diesen Phasen des Kreativen Prozesses geht es darum, die Menge von Parametern und Perspektiven bewusst zu erweitern, Mehrdeutigkeit und Gegensätze zuzulassen und diese zu erforschen.

Konvergentes Denken

zielt darauf ab, die zuvor offengelegten Informationen zu sortieren, zu bewerten, einzugrenzen und am Ende präzise Entscheidungen zu treffen. Der Möglichkeitsraum verengt sich hier bis auf eine oder sehr wenige konkrete Aufgaben (define) oder Lösungen für das zuvor definierte Problem (deliver).

Was beide Denkarten – divergentes und konvergentes Denken – gemeinsam haben: Sie sind anstrengend. Bei beiden ist im Kern System 2, also unvoreingenommenes, analytisches oder strategisches Denken von Nöten. Es soll immer die Möglichkeit bestehen, Lösungen auch abseits des herrschenden Status Quo zu finden. Die Kombination beider Denkweisen wird benötigt, um Neues möglichst zielgerichtet und im Sinne der Wirtschaftlichkeit möglichst rational zu entwickeln. Wortwörtlich dummerweise arbeitet unser Gehirn beim Denken allerdings eher gegen uns.

 

Kognitive Verzerrungen beeinflussen uns bei der Arbeit

Divergentes Denken: Wie unser Gehirn die Ideen- und Lösungssuche beeinflusst

Wir Menschen haben es schwer, unsere gewohnten Denkmuster zu verlassen. Das führt dazu, dass wir die Welt mit einer persönlichen Voreingenommenheit betrachten und dass die Ideen, die wir uns „ausdenken“, in irgendeiner Form auf unseren persönlichen Erfahrungen, Prägungen und unserem Wissen basieren müssen. Egal wie groß oder klein unser persönlicher „biografischer Unfall“ ausfällt, haben wir doch alle nur eine Perspektive auf die Welt. Diese Alleinstellung erschwert uns als Einzelperson den Versuch, beim divergenten Denken tatsächliche Breite zu entwickeln.

In diesem Zusammenhang können wir zwei größere Cluster kognitiver Verzerrungen in Kategorien zusammenfassen:

 

1. Der Umgang mit Informationen

Mit diesem Problem haben wir uns schon im Kontext der Homo Weirdos beschäftigt: Wir Menschen mögen ein stabiles Weltbild und entsprechend gehen wir auch mit Informationen um. Wir suchen Informationen, die zu unseren Anschauungen passen. Dadurch bauen wir uns aktiv ein Gerüst, das unsere persönliche Realität stützt und sie als valide erscheinen lässt. Umso einfacher wird es, unpassende Informationen entsprechend zurückzuweisen. Dabei halten wir sogar an einmal gelerntem Wissen fest, wenn es nachweislich nicht korrekt ist – denn es wäre ja soviel anstrengender unser Weltbild mittels System 2 anzupassen. Obendrein bevorzugen wir es, Dinge zu hören, die „einfache Lösungen“ versprechen, glaubwürdig klingen oder auf den ersten Blick Sinn zu ergeben scheinen. Bei unserem Umgang mit Informationen, bei dem wir gerne alle behaupten, dass wir ganz logisch und überlegt vorgehen, spielt System 1 also eine große Rolle.

 

2. Die Suche nach neuen Lösungen

Dieses Problem wird von mehr Menschen als Problem erkannt, als Komplex Nummer 1: Die Suche nach neuen, überraschenden Lösungen, das „Denken out of the box“ ist für viele Menschen richtig schwer. Das macht sich besonders in unserem praktischen Umgang mit unserer Umwelt bemerkbar: Wir nutzen Gegenstände meistens genau gemäß der Funktion, die ihnen zugeschrieben wird; Aufgaben und Problemen nähern wir uns regelmäßig mit bewährten oder bekannten Methoden. Dummerweise haben wir gleichzeitig die Tendenz, uns zu stark auf einzelne Ideen zu fokussieren, wenn wir denn mal welche haben, und auch wenn sie augenscheinlich nicht funktionieren, halten wir zu lange an ihnen fest. Ähnliche wiederkehrende Ordnungsmuster ziehen wir auch heran, wenn wir statt mit Werkzeugen mit unserer Umwelt oder unseren Mitmenschen umgehen. Dazu ziehen wir Stereotypen und Faustregeln heran, die wir dann (womöglich fälschlicherweise) immer anwenden, wenn wir mit spezifischen Situationen oder Personengruppen konfrontiert sind.

Wenn wir nun im Kontext divergenten Denkens versuchen, neue Lösungen zu finden oder „unvoreingenommen“ und „offen“ an eine Recherche heranzutreten, sind das keine guten Voraussetzungen, bekannte Fahrwasser zu verlassen.

 

Heilsbringer Team: Endlos kreatives Potenzial?

Natürlich wird in der modernen Arbeitswelt kaum jemand mehr alleine auf Ideensuche geschickt. Heute ist der Star vielmehr – frei nach Berti Vogts – die Mannschaft. Die Annahme lautet: Kreative Arbeit funktioniert im Team immer besser als alleine. Im Team verschränken sich individuelle Unterschiede, Perspektiven, Einstellungen, Disziplinen und Persönlichkeiten. Die individuellen, eingeschränkten Sichtweisen der Einzelperson werden ausgeglichen. So entwickeln wir mehr und bessere Ideen, und Lösungen sind leichter gefunden.

Leider ist das in der Praxis nicht ganz so einfach. Denn genau das, was Teamarbeit wirksam machen soll, nämlich unterschiedliche Sichtweisen zusammenzubringen, ist für den Einzelnen oft unangenehm. Individuelle Ansichten werden herausgefordert – das ist wieder anstrengend und widerspricht damit dem Ziel des Systems 1, Anstrengung zu vermeiden. Unser Hirn versucht reflexartig, der geforderten Perspektivübernahme aus dem Weg zu gehen. Und sprechen wir über Teams von Menschen, müssen wir auch in Betracht ziehen, dass wir bis heute nicht nur die Biologie, sondern auch das Sozialverhalten weit primitiverer Vorfahren geerbt haben.

Entsprechend können Entscheidungen, die im Team getroffen werden, ebenfalls sehr unvernünftig ausfallen. Im Folgenden nur zwei Extremszenarien, die landläufig bekannt sind.

 

Szenario 1: Group Think

Group Think ist nicht umsonst ein geflügeltes Wort und vielleicht kennen Sie die Situation selbst: Alle in der Gruppe sind sich total einig und überbieten sich mit zustimmenden Aussagen zu einer Idee, betonen ihre positiven Eigenschaften und unterfüttern sie mit Argumenten. Besonders scheinbar „einfache“ Ideen haben die Eigenschaft, sich im Gruppendiskurs schnell auszubreiten und populär zu werden. Das kann vor allem dann passieren, wenn eine Gruppe aus Menschen besteht, die sich in ihren Anschauungen, ihren Prägungen und ihrem Vorwissen ähnlich sind. Tatsächlich diskutieren Gruppen gerne und häufig genau die Informationen, die eigentlich sowieso schon allen bekannt und in der Gruppe Konsens sind. Gleichzeitig besteht die Tendenz, dass Teammitglieder mit abweichenden Meinungen aufgrund sozialen Drucks ihre Bedenken seltener äußern oder sich der Mehrheit anpassen. Man kann davon sprechen, dass in einer solchen Situation die kognitiven Verzerrungen der (gefühlten) Mehrheit sozial verstärkt werden. Kollektiv werden Phänomene wie Confirmation Bias, Availability Cascade oder Illusion of Validity auf die Spitze getrieben; allesamt Verzerrungen, die wir schon auf der Ebene des Individuums beobachten.

Wenn eine solche Dynamik aufkommt ist die Gefahr groß, dass mit viel Enthusiasmus und scheinbarer Zustimmung aller eine womöglich kritische Entscheidung „falsch“ getroffen wird. Und leider ist es ungemein schwer, diese Entwicklung rechtzeitig zu bemerken und zu hinterfragen; besonders dann, wenn es ganz im Sinne der Vorgesetzten ist, das eine Entscheidung „schnell“ getroffen wird.

 

Szenario 2: Herausforderung Meinungskampf

Menschen tendieren zu fehlerhaften Selbsteinschätzungen. Besonderes unsere Persönlichkeitsmerkmale schätzen wir falsch ein und überschätzen oft unsere positiven Eigenschaften, während wir die negativen nicht so eng sehen. Obendrein sorgt unser sogenannter Bias Blind Spot dafür, dass wir uns der falschen Eigenwahrnehmung nicht einmal bewusst sind. Bei anderen hingegen bemerken wir deren Unvernunft sehr wohl. Sie kennen sicherlich selbst den enormen kognitiven Aufwand, den es braucht, um jemand anderem in einer hitzigeren Diskussion Recht zu geben. Noch anstrengender ist es, zuzugeben, dass man selbst falsch liegt.

In der Kognitionsforschung wurden eine ganze Reihe Mechanismen nachgewiesen, die unsere Einstellungen zu unseren eigenen Aussagen beeinflussen. Darunter ist etwa die Tendenz, die eigenen Ansichten als „normal“ zu betrachten und zu glauben, die meisten Menschen stimmen ihnen zu. Unsere eigenen Aussagen hinterfragen wir in den seltensten Fällen und sind uns unverhältnismäßig sicher, dass sie korrekt sind. Hinzu kommt, dass wir gerne unsere eigenen Kompetenzen überschätzen. Besonders bekannt in diesem Zusammenhang ist der Dunning-Kruger-Effekt: Menschen sehen sich gerne als kompetenter – und andere als weniger kompetent – als es einem Außenstehenden erscheinen würde.

Möchte man sich auf eine gemeinsame Perspektive einigen und Entscheidungen auch gemeinsam treffen, ist die Verschränkung dieser Ich-bezogenen Denkmuster keine gute Voraussetzung für wirklich offene Diskussionen.

 

Konvergentes Denken: Das Problem mit der Entscheidungsfindung

Gehen wir davon aus, dass nun ein Team zu einigen Ideen oder Lösungsansätzen gelangen soll. Welche Ideen können wie erschlossen werden? Welche sind sinnvoll, praktikabel, können weiter verfolgt werden? Für welche entscheidet man sich am Ende? Während die Ideensuche im Team vielleicht wirklich besser funktioniert, wird es spätestens dann heikel, wenn unter den Ideen gewählt werden soll. In jeder Teamsituation treten dann Mechanismen auf, die eine vernunftbasierte Entscheidungsfindung denkbar schwer machen. Und denen können wir selbst dann zum Opfer fallen, wenn am Ende des Prozesses alle total zufrieden sind.

 

Alles Kaputt – Was tun?

Meine wichtige Motivation diesen Artikel zu schreiben ist es, die Einsicht zu verbreiten, dass sich nicht nur bei „den Nutzern“ oder „den anderen“ Muster von Irrationalität zeigen. Rufen Sie sich nochmal alle der obigen Schreckensszenarien von Verbohrtheit bis unnachvollziehbarer Naivität vor ihr geistiges Auge; und jetzt setzen Sie dabei sich selbst in die Hauptrolle. Verweilen Sie einen Moment damit.

… nun fällt es womöglich schon leichter, emphatisch mit den kleineren Macken und größeren Problemen in unserer Umwelt umzugehen. Für jeden Einzelnen von uns ist es wichtig, gelegentlich kurz durchzuatmen und sich zu fragen, wo wir mit unseren eigenen Impulsen und Kurzschlüssen stehen. Das Wissen um die eigenen Grenzen der Rationalität kann uns helfen, Probleme und Mitmenschen wertfreier zu betrachten und uns selbst bewusster und produktiver zu verhalten.

Soll unsere kreative Arbeit tatsächlich genauer Beobachtung und klaren Entscheidungen entspringen, wird die Moderation von Gruppen- und Entscheidungsprozessen zur täglichen Aufgabe: Umfeld und gelebte Kultur von Teams müssen es heute ermöglichen, auch grundlegende und persönliche Muster in Frage zu stellen und gezielt zu entwickeln.