Strategic Design Definition für den täglichen Gebrauch

Strategic Design: Definition für das Tagesgeschäft

Titelbild: Strategic Design Definition

Was ist Strategic Design? Aufschlag zu einer Definition

Wir glauben, es braucht mittlerweile eine Definition für den täglichen Gebrauch, denn viele Unternehmen suchen nach Leistungen, die unter den Begriff fallen, und einige Hochschulen bieten mittlerweile Master-Abschlüsse in dem Feld an. Nicht zuletzt spezialisiert sich auch Iconstorm darauf; unser Geschäft läuft gut und das zeigt: Der Bedarf ist da. Deshalb wollen wir unseren Beitrag leisten, den Begriff zu schärfen.

Unsere Strategic Design Definition kommt dabei stark aus unserer eigenen Praxis. Im Tagesgeschäft begleiten wir Unternehmen aktiv in Innovationsprojekten und unterstützen sie beim Aufbau von Designkompetenz. „Aktiv“ heißt dabei mehr als bloße Beratung, denn wir setzen in der operativen Projektarbeit an, um anfassbare Lösungen und Ergebnisse zu produzieren. Daraus wollen wir eine Definition ableiten, die als Diskussionsgrundlage für die Präzisierung dieses noch jungen Felds dienen soll. Beginnen wir also erstmal mit unserem Aufschlag:

Strategic Design: Definition für den täglichen Gebrauch

Strategic Design ist eine Plattform zur Zusammenarbeit, auf der Menschen angesichts komplexer Herausforderungen gemeinsam sinnvolle Lösungen entwerfen. Es stellt die kognitiven Bedingungen her, unter denen Teams auf Basis der verschiedenen Perspektiven und Fähigkeiten ihrer Mitglieder mittels Designmethoden Handlungs- und Entscheidungsspielräume erweitern. Durch seinen praxisorientierten, gestalterischen Ansatz entfaltet es transformatives Potenzial, das Organisationen nutzen können, um ihre Handlungsfähigkeit in Gegenwart und Zukunft zu stärken.

 


Diese drei Sätze haben es in sich. Um diese Definition näher zu erklären, werden wir die einzelnen Inhalte für euch in Abschnitten sortieren und unsere wichtigsten Inspirationsquellen dazu diskutieren. Am Ende des Artikels entsteht hoffentlich ein gutes Gesamtbild über das Thema.

Richard Buchanan, Wicked Problems

1) „Komplexe Herausforderungen“

Komplexe Herausforderungen zeichnen sich durch ein oft undurchsichtiges Zusammenspiel verschiedener Problemfelder aus; sie sind schwer zu umreißen und können nur ganzheitlich gelöst werden. Die Idee geht zurück auf den Begriff der Wicked Problems, den C. West Churchman im Jahr 1967 geprägt hat. Organisationen, die gesellschaftlich oder wirtschaftlich agieren, sehen sich heute eigentlich immer Komplexität ausgesetzt. Gerade bei Innovationsvorhaben muss zwischen unterschiedlichen Problemsystemen vermittelt werden, um nachhaltigen Erfolg zu gewährleisten. Denn behandelt man nur ein Teilproblem, deckt das oft andere (soziale, ökologische, rechtliche etc.) Schwierigkeiten auf oder ruft diese sogar hervor.

Design kann einen wichtigen Beitrag zur Bearbeitung komplexer Herausforderungen leisten. Eine unserer wichtigsten Inspirationen findet ihr bei Richard Buchanan, der 1998 in Branzi’s Dilemma versuchte, das Ganze zu schematisieren. Er vertritt die Ansicht, dass in einer postmodernen Gesellschaft keine gemeinsame Leitidee vom „Guten“ mehr existiert und dass es notwendig wird, zwischen Kategorien wie dem Nützlichen, Gerechten oder Angenehmen zu vermitteln. Design bewirke das durch einen Fokus auf Kollaboration und das Zusammenbringen verschiedener Perspektiven. Buchanan zeigt auf, dass Design weit mehr ist, als die bloße Gestaltung von Zeichen oder Objekten. Auf tieferer Ebene könne es auch Interaktionen und Denken gezielt zu beeinflussen. Wichtige Kompetenzen aus dem Design – bei Buchanan Entwerfen, Einschätzen, Entscheiden, Validieren – helfen, mit Komplexität zielgerichtet umzugehen. Buchanan fordert daher, Design schon ganz am Anfang von Innovationsprozessen zu verankern, um ihnen eine sinnvolle Richtung zu geben.

Bild: David Buchanan: Four Orders of Design
Buchanans Four Orders of Design
Auf tieferer Ebene “verschwinden“ die Kompetenzen der höheren Ebene nicht etwa, sondern die Kompetenzfelder ergänzen sich gegenseitig. Durch die ganzheitliche Betrachtung eines Gegenstands kann Design damit einen wichtigen Beitrag zum Entwurf von Lösungen und der Gestaltung von Systemen leisten.

Simon Sinek, Purpose

2) „Gemeinsam“

Buchanan hebt in seiner Arbeit hervor, dass Design insbesondere über eine Kultur der Praxis und es aktiven Entwerfens die Suche nach gemeinsamen Werten, Vorstellungen und Zielbildern steuert. Ein gemeinsamer Purpose verleiht einem Projekt Inspiration und Kraft, aus denen heraus Neues entsteht. Dem Thema Purpose auf den Grund zu gehen, ist auch ein wichtiges Anliegen von Simon Sinek, der in Start with Why die Idee des „Golden Circles“ entwickelte.

Sinek argumentiert, die meisten Unternehmen wüssten genau, was sie tun, könnten also ihre Produkte und Leistungen beschreiben. Schon weniger hingegen könnten umreißen, wie sie das machen, also was genau ihr einzigartiges Wertversprechen ist. Und nur ganz wenige wüssten, warum sie morgens aus dem Bett aufstehen um das zu tun, warum das Unternehmen morgens die Tore öffnet und warum sich irgendwer dafür interessieren sollte. Genau diesem Purpose auf den Grund zu gehen hilft, viele Widersprüche aufzulösen sowie Denken und Handeln Richtung zu geben. Das gilt nicht nur für eine Organisation als Ganzes, sondern ist auch wichtig in individuellen Projekten. Die Suche nach Purpose ist damit ein wichtiger Teil von Strategic Design.

Simon Sinek’s bekannter TEDx Talk zur Macht der unscheinbaren Frage: „Warum?“

Tim Brown, Change by Design

3) „Sinnvolle Lösungen“

Auch Tim Brown setzt 2009 in seinem Buch Change by Design auf eine Innovationskultur, bei der nicht bloße „Commodities“ hergestellt, sondern ganzheitliche Erfahrungen gestaltet werden, die Wert schaffen. Dabei hebt er ebenfalls die Bedeutung von guter Zusammenarbeit hervor, bei der sich die beste Idee durchsetzt, statt einer von Anfang an vorgegebenen. Browns besonderes Augenmerk gilt dabei dem Human-Centered Design sowie speziellen Erfolgskriterien für das Umsetzen von Ideen. Es betont, dass man nicht einfach ein neues Produkt entwickeln und in einen Markt pressen könne, sondern bei den Wünschen und Bedürfnissen der Nutzer:innen anfangen sollte. Das setze voraus, sich in der Tiefe mit ihnen auseinanderzusetzen. Darauf basierend sollen dann im schlanken Prozess Prototypen entworfen und getestet werden.

Eine erfolgreiche Idee erfüllt bei Brown am Ende mehrere Anforderungen: Sie basiert zum Ersten auf den Bedürfnissen der Menschen (Desirability), zum Zweiten ist sie technologisch machbar (Feasibility) und drittens steht ihr ein tragfähiges Geschäftsmodell zur Seite (Viability). Er schlägt also vor, im co-kreativen Prozess verschiedene Problemsysteme miteinander zu integrieren. Bei Iconstorm sprechen wir von sinnvollen Innovationen, wenn es gelingt, relevante Problemdimensionen miteinander zusammenzubringen und nachhaltige Lösungen zu entwickeln. Brown war die Inspiration für dieses Framework, wobei zu ergänzen ist, dass a) zur Zeit seines Buches die Dimension der Nachhaltigkeit noch nicht so stark im Vordergrund stand und b) neben dem technologischen, ökonomischen und menschlichen Kontext auch weitere Problemsysteme relevant sein können, beispielsweise der rechtliche oder soziale Kontext.

Bild: Sinnvolle Innovation
Sinnvolle Innovation
„The ultimate purpose or function of design in society is to conceive products which express and reconcile human values concerning what is good, useful, just, and pleasurable.“ – Richard Buchanan

Otto „Otl“ Aicher, Die Welt als Entwurf

4) „Entwerfen“

In „Die Welt als Entwurf“ beschreibt Otl Aicher, wie unsere Lebenswelt in der Moderne der Vernunft unterworfen wurde. Die Vernunft schreibe allgemein vor, was richtig sei und berufe sich dabei auf die reflektierende Urteilskraft des Intellekts. Damit diktiert sie, wie wir zusammenleben und -arbeiten. In der Arbeitswelt, schreibt Aicher in Rückgriff auf Marx, führe das zu einer durchorganisierten Art des Tuns, bei der nichts mehr geschöpft bzw. gemacht wird. In dieser Welt könne sich nichts verändern, da es nur noch darum gehe zu kontrollieren, dass „vernünftig“ gearbeitet wird. Das Ergebnis ist die moderne Arbeitsteilung, in der der Mensch sich als ausführendes Rädchen im Getriebe von der eigenen Handlung entfremdet und keine kreative Eigenleistung mehr erbringt. Aicher setzt dem die Kultur des Entwerfens entgegen.

In der Kultur des Entwerfens geht es darum, eigenständiges Denken und schöpferisches Machen in gestalterischem Handeln zu vereinen. Durch das Entwerfen entstehen reale Lösungen und bei der schöpferischen Arbeit machen Menschen eine Selbstwirksamkeitserfahrung. Der Entwurf spreche eine eigene Sprache, er sei genauso wahr wie eine wissenschaftliche Theorie. Da man aber ein Stück Welt schaffe, sei das Entwerfen kreativ, persönlich, erfüllend. Das inspiriert und macht am Ende mehr Spaß, als das bloße Verwalten des Status quo. Diese Kultur des Entwurfs ist wichtiger Teil des Designprozesses und auch ein zentraler Baustein im Strategic Design. Der Fokus liegt darauf, zügig sicht- oder anfassbare Artefakte zu entwerfen, die effektiv zeigen, ob eine Idee verworfen oder auf ihr aufgebaut werden kann. Sie sind Grndlage für Entscheidungen und Handlungen und lösen eine neue Art der Kollaboration aus, die sich positiv auf Einzelne, Team und Unternehmen auswirkt.

Im Entwerfen kommt der Mensch zu sich selbst. Anders bleibt er Beamter.Otl Aicher, Die Welt als Entwurf

Giulia Calabretta, Gerd Gemser und Ingo Karpeen, Strategic Design

5) „Kognitive Bedingungen“

Zur Arbeit im co-kreativen Prozess hat Guilia Calabretta 2016 ein Buch mit dem passenden Namen Strategic Design veröffentlicht. Zusammen mit Gerd Gemser und Ingo Karpen skizziert sie darin acht Fähigkeiten, die im Designprozess praktisch relevant sind. Die ersten, Envisioning und Inspiring beschäftigen sich damit, einen langfristig orientierten Purpose zu finden, der alle Beteiligten inspiriert (Setting Objectives). Bei Simplifying und Structuring stehen Umsetzung und Prozess im Vordergrund: Der Umgang mit komplexen Informationen sowie ein definierter Prozess, in dem das Team zielorientiert und agil erarbeitet (Configuring Project). Embracing und Educating schließlich sind wichtig, um in einer Organisation Commitment für das Projekt zu schaffen. Dabei geht es um das Management eines tragfähigen Prozesses, Aufklärung und Einbeziehen von Stakeholdern sowie den Aufbau von Designkompetenzen und Wissen in der Organisation (Embedding Project).

Während Calabretta die bisher genannten Kompetenzen als „sequenziell“ bezeichnet, schreibt sie den Fähigkeiten Aligning und Translating eine übergreifende Funktion zu. Dabei geht es darum, immer wieder darauf zu achten, dass alle Teammitglider und Stakeholder im Prozess „mitgenommen“ werden und auch komplexe Projekte auf den gemeinsamen Purpose ausgerichtet bleiben. Um das zu erreichen, sollen Informationen in möglichst vielen verschiedenen Sprachen (visuell, sprachlich usw.) aufbereitet werden, damit alle damit arbeiten können und sie verstehen können. Designmethoden eignen sich sehr gut dafür, da sie Dinge vereinfachen und versuchen, inklusiv zu wirken. Der Prozess wird dabei von erfahrenen Strategic Designer:innen begleitet und moderiert.

Bild: Strategic Design von Guilia Calabretta, Gerd Gemser und Ingo Karpen
Strategic Design
Das Buch ist sehr praxisbezogen und gibt gute Anhaltspunkte, in welchen Bereichen man als Designer:in heute kompetent sein sollte.

Peter Kruse

6) „Verschiedene Perspektiven und Fähigkeiten“

Organisatiosforscher Peter Kruse betonte immer wieder, dass komplexe Problemsysteme auch komplexe Lösungssysteme brauchen. Damit kritisierte er die klassische organisationale Hierarchie, in der Entscheidungen von „oben“ getroffen und später „unten“ in abgeteilten Silos umgesetzt werden. Das sei ein starres und zu einfaches System, welches nicht auf die Signale einer komplexen Welt reagieren könne. Stattdessen solle man den Vernetzungsgrad in der Organisation erhöhen und Einzelpersonen sowie besonders Teams viel mehr Handlungs- und Entscheidungsspielraum gewähren.

Für kreative Ideen, die das System auch mal stören und etwas wirklich Neues vorschlagen, brauche man nämlich die Vernetzung von Menschen mit vielen unterschiedlichen Fähigkeiten. Bei Kruse waren das solche, die gerne „spinnen“ (Creators), andere, die über viel Expertenwissen verfügen (Owners), Dritte die gerne Netzwerken (Brokers). Bringe man verschiedene Menschen zusammen, entstehe eine „übersummative Intelligenz“ und die kombinierten Fähigkeiten der Menschen seien in der Lage, komplexe Herausforderungen zu bearbeiten. Im Strategic Design Projekt wird das aufgegriffen und darauf hingewirkt, Arbeitsmethoden und Atmosphäre so zu gestalten, dass sich alle unabhängig von Persönlichkeit und Vorlieben gemäß ihrer Stärken und Ansichten einbringen können.

Playbooks, Best of Breed

7) „mittels Designmethoden Handlungs- und Entscheidungsspielräume erweitern“

Organisatiosforscher Der Designprozess setzt ein anderes Mindset voraus, als übliche Projektarbeit. Er ist agil, iterativ, entwirft und verwirft wieder. Er wurde im bekannten Double Diamond durch das British Design Council formalisiert. Da es im Strategic Design notwendig ist, ganz unterschiedliche Menschen im selben Prozess zu versammeln, bedient es sich in der Praxis gemäß einer Best of Breed Philosophie immer genau den Werkzeugen, Methoden und Formaten, die für das Projekt am Besten geeignet sind. Aus verschiedenen Feldern wird ein Playbook strukturiert, das die Arbeit effizient und zielgerichtet gestaltet. Grob unterteilt können diese in drei Bereichen ansetzen: Beim übergreifenden Prozess, bei der Zusammenarbeit und bei den Inhalten, die bearbeitet werden.

Bei Iconstorm nutzen wir auf der Prozessebene zum Beispiel diverse Sprintformate, wie unseren Strategic Design Sprint, der wiederum kombinierbar ist mit etwa der Lean-Startup-Methodologie, Methoden aus Agile, Design Thinking, Rapid Prototyping und anderen. Auf der kollaborativen Ebene kann man sich viele Anleihen nehmen bei den Liberating Structures, Ideen aus der Holacracy und ähnlichen. Wenn es um Inhalte geht, gibt es gut ausdefinierte Designfelder wie Business Design, Human Centered Design, UX Design und viele mehr, die je nach Herausforderung genutzt werden können. Am Ende eines Sprints können zum Beispiel ein Produktprototyp mit passendem Geschäftsmodell stehen, die Stakeholdern einfach erklärt und in der Organisation weiterentwickelt werden können. Da es Methoden mittlerweile wie Sand am Meer gibt, ist es ratsam, für jedes Projekt ein passendes Playbook zu gestalten.

Image: The design process according to the British Design Council
Der Designprozess
Überblick über den Designprozess nach dem Schema des britischen Design Council

Helsinki Design Lab, Legible Practices

8) „Transformatives Potenzial“

Last, but not least beschäftigte sich bis 2013 das Helsinki Design Lab mit dem Thema Strategic Design. Viele der hier schon aufgeführten Ideen finden sich auch in Legible Practices, einem seiner Hauptwerke wieder. Die Autor:innen heben aber besonders das transformative Potenzial hervor, das Strategic-Design-Projekten innewohnt. Sie vergleichen Strategic-Design-Projekte dabei mit einem trojanischen Pferd: Durch das Erstellen überzeugender Prototypen angesichts komplexer Problemstellungen entfalten sie nach dem Prinzip „Show, don’t tell“ anfassbare, inspirierende Wirkung, selbst sie auf spezifische und konkrete Ziele eingeengt sind. Die Kultur der Zusammenarbeit in solchen Projekten ist dabei ebenfalls ansteckend und begeistert.

Daher glauben die Autor:innen, dass Strategic Design ein wichtiges Vehikel für Transformation in Organisationen sein kann. Einerseits seien die Projekte „klein“ genug, um einfach ausprobiert werden zu können, andererseits „groß“ genug, um neuen Sinn zu stiften. Sie können etwa durch gezieltes Sichtbarmachen ihrer Ergebnisse und durch ein aktives Stakeholder Management bewusst machen, dass Innovation auch „anders“ geht. Damit können sie über die Praxis zum Entstehen einer neuen Innovationskultur beitragen. Die Organisation wiederum kann das Gelernte aufgreifen, um sich besser für die gegenwärtigen und zukünftigen Herausforderungen einer komplexen Welt aufzustellen.

 


So viel zu unserem Vorschlag einer Strategic Design Definition. Sicher gibt es noch viel mehr interessante Ideen, Quellen und Menschen, die sich mit dem Thema befassen. Was meint ihr? Ist das eine gute, anwendbare, (un-)vollständige Formulierung? Gibt es Ideen, die ergänzt werden sollten? Schreibt uns gerne auf LinkedIn und beteiligt euch an der Diskussion.

 

Mehr zu Strategic Design in der Praxis lest ihr in unserem White Paper zu nachhaltiger Geschäftsinnovation

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Ansprechpartner

Bild: Felix Guder, Geschäftsführer Iconstorm

Felix treibt Strategic Design als Vision voran. Meldet ich bei ihm, wenn ihr euch weiter zum Thema austauschen möchtet.

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