Geschäftsmodelle: Innovation durch Perspektivwechsel

Geschäftsmodelle neu denken: Mit dem passenden Werkzeug zur Innovation

Zur erfolgreichen Innovation führen drei Wege, von denen die Weiterentwicklung von Geschäftsmodellen der vermeintlich Einfachste ist. Dabei kommt es jedoch darauf an, sich der Mechanik des eigenen Geschäftsmodells systematisch und mit den richtigen Methoden zu nähern.

 

Drei Zugänge zu Innovation: Technologie, Mensch, Geschäftsmodell

Innovation hat in unserem Verständnis drei zentrale Dimensionen: Technologie, Mensch und Business.

Für Unternehmen bedeutet das, es gibt auch drei grundlegende Wege, sich dem Thema Innovation anzunähern. Sie unterscheiden sich vor allem darin, von welcher Dimension der Innovationsimpuls kommt. Traditionell wird er im technologiegetriebenen Deutschland von der technischen Seite betrachtet. Doch jede technische Invention muss auf dem Weg zur Innovation zwei weitere Hürden nehmen: Die Nutzer- und die Businessrelevanz. Wie viele technische Ideen haben niemanden gefunden, der sich für sie interessiert? Wie oft wurden sie zwar als interessant erachtet, es fand sich aber hinterher keine ausreichend hohe Zahlungsbereitschaft am Markt? Und seit es nicht mehr ausreicht, dann einfach nur die Marketingmaschine anzuwerfen, müssen Innovationen besser abgesichert sein.

Ein Weg dazu ist der, eine Invention zuerst aus dem Nutzerkontext heraus zu entwickeln. Kundenzentrierung demnach die zweite Perspektive, aus der man sich dem Thema annähert. Sie fragt zuallererst danach, welches die relevanten Probleme des Kunden sind und womit man sie lösen könnte. Oder sie fragt, wie eine Leistungsangebot mit ein überragendem Mehrwert geschaffen werden kann, das es noch nicht gibt. Methodischer Ansatzpunkt ist die Entwicklung einer überzeugenden Value Proposition. Sie richtet sich auf die sogenannten „Pains und Gains“: Eine Idee muss eine relevante Verbesserung liefern (dann nennen wir sie inkrementelle Innovation) oder sogar etwas grundlegend Neues darstellen (dann ist es eine disruptive Innovation). Bei diesem Vorgehen werden auf dieser Grundlage anschließend die technische Machbarkeit und das wirtschaftliches Potenzial geprüft. Vorteil: Die erste wichtige Hürde ist genommen, die Invention wird immerhin schon einmal gebraucht. Dieser Weg erfolgversprechend, da genau der Aspekt mit Priorität betrachtet wird, auf den ein Unternehmen den geringsten Einfluss hat: Der Kunde bzw. Nutzer. Gemäß der alten Regel aus der Startup-Welt, wird das schwierigste Problem zuerst gelöst.

Neben dem Zugang über Technologie und Nutzer ist ein dritter erfolgversprechender Weg der aus der Businessperspektive: Und das ist die Geschäftsmodellinnovation. Besonders interessant ist dieser Weg, weil er niedrigere Hürden hat als die beiden anderen Wege. Zwar geht man hier dem Thema Kunde oder Technologie nicht aus dem Weg, doch die Eleganz des Ansatzes liegt darin, Vorhandenes neu zu denken. Was das praktisch bedeutet, werde ich später noch an einem Beispiel zeigen.

Der Begriff „Geschäftsmodell“ ist heute fast schon ein Buzzword. Er wird häufig ohne ein Bewusstsein davon benutzt, was sich eigentlich dahinter verbirgt.
Michael Geiss

Business Model Innovation in Theorie und Praxis

Worüber reden wir eigentlich bei „Geschäftmodellinnovation“?

Der Begriff „Geschäftsmodell“ ist heute fast schon ein Buzzword. Er wird häufig ohne ein Bewusstsein davon benutzt, was sich eigentlich dahinter verbirgt. Das kann zu unscharfen Diskussionen führen, die natürlich nicht zielführend sind. Um sich dem Begriff „Geschäftsmodell“ zu nähern, gibt es verschiedene Möglichkeiten.

Ein Geschäftsmodell ist zunächst einmal ganz allgemein der Weg, auf dem ein Unternehmen Wert schafft: Wert für seine Kunden und Wert für sich selbst. Um Geschäftsmodelle genauer zu beschreiben, hat sich eine „shared language“ herausgebildet, die das Ziel hoher allgemeiner Verständlichkeit hat und die auf Alexander Osterwalder zurück geht: Das Business Model Canvas, mit dem wir uns auf dem Blog schon auseinandergesetzt haben, ist ein Modell, mit dem wir gerne arbeiten. Vorteil ist seine Verbreitung und seine Plausibilität, durch die man schnell in heterogenen Teams und auch mit Diskussionspartnern ohne betriebswirtschaftlichen Hintergrund wertvolle Diskussionen führen kann.

 

Demnach besteht ein Geschäftsmodell aus drei Dimensionen, die jeweils noch weiter unterglieder werden:

Desirability

Was nutzt dem Kunden?

Feasibility

Wie können wir das anbieten bzw. herstellen?

Sustainability

Liegen die Einnahmen über den Kosten?

Picture: Business Model Canvas
Das Business Model Canvas hilft, die Mechaniken eines Geschäftsmodells herauszuarbeiten.

Im Zentrum steht die sogenannte „Value Proposition“, also das Wertversprechen, das sich immer an ein genau beschriebenes Kundesegment wendet. Anschließend befassen wir uns mit der Frage, wie mit der Value Proposition Erträge erzielt werden können. Abgeglichen werden die Überlegungen mit der technischen und finanziellen Machbarkeit dieser Value Proposition.

Das ist aber nur der äußere Rahmen. Spannend wird die Thematik danach, wenn man sich die Mechaniken des Geschäftsmodells etwas genauer anschaut. Hinweise darauf geben die Business Modell Pattern aus der St. Galler Managementlehre. An der Hochschule St. Gallen wurden Erfolgsmuster untersucht, nach denen die Elemente des Geschäftsmodells zusammenspielen. Wenn ein Unternehmen nun entscheidende Aspekte dieser Mechanik erneuert, dann können wir von einer Geschäftsmodellinnovation sprechen: Neue Value Propostions für neue Kundensegmente, neue Wege der Leistungserbringung, die Neugestaltung der Kundenbeziehungen oder neue Formen der Erzielung von Revenue Streams sind Elemente dieses Innovationsansatzes. In diesem Patternwechsel liegt das große Potenzial der Geschäftsmodellinnovation.

Erfolgreiche Geschäftsmodelle findet man nicht nur bei Google, Netflix und Co.

Geschäftsmodellinnovation am Beispiel Hilti: Löcher statt Bohrmaschinen, Verfügbarkeit statt Eigentum

Eines meiner Lieblingsbeispiele für gelungene Geschäftsmodellinnovation finden wir nicht etwa bei einem der großen Technologieunternehmen, sondern bei dem Liechentsteiner Werkzeughersteller Hilti. Das Unternehmen ist bekannt für hochwertige Profiwerkzeuge, darunter zum Beispiel Elektropneumatische Bohrhämmer. Lange war das Geschäftsmodell der Verkauf dieser Geräte über Stützpunkthändler und die Wartung bzw. Reparatur. Primäres Kundensegment waren Baustellenleiter, die ihre Teams mit dem besten Werkzeug ausstatten. Gute Qualität und bei Bedarf zügige Reparatur waren die Value Propositions, die einen hohen Gerätepreis rechtfertigten. Damit stand man nun dummerweise im scharfen Wettbewerb mit einer ganzen Reihe anderer Qualitätsanbieter.

Dann wechselte Hilti die Blickrichtung entscheidend: Statt auf den Polier schaute man nun auf das Management. Das Management ist ein anderes Kundensegment mit ganz anderen Painpoints, wie zum Beispiel hohen Vertragsstrafen bei Verzögerungen auf der Baustelle, die die Gewinne verhageln. Es war also für das Management viel wichtiger, dass das benötigte Werkzeug zur richtigen Zeit verlässlich verfügbar ist. Diese Value Proposition war neu – und aus ihr entsprang die Idee für das Hilti Flottenmanagement. Über diesen Service muss man keine Geräte mehr kaufen. Stattdessen zahlen Kunden einen monatlichen Beitrag an Hilti und erhalten dafür die Garantie, dass sie im richtigen Moment die passenden Werkzeuge zur Baustelle geliefert bekommen. Die Werkzeuge bleiben dabei im Besitz des Herstellers, der auch ihre Wartung über- und damit seinen Kunden zusätzliche Arbeit abnimmt.

Vorstellung des Hilti Flottenmanagements

 

Geschäftsmodelle erfolgreich neu denken

Das Beispiel Hilti zeigt uns, warum die Geschäftsmodellinnovation so viel Potenzial birgt: Die Firma eröffnete sich eine neue Ertragsmechanik, ohne technische Entwicklungen, ohne neue Produkte einzuführen und ohne auf die Suche nach neuen Kunden gehen zu müssen. Und damit ist sie heute überaus erfolgreich. Dafür reichte es, über Menschen und ihre Bedürfnisse neu nachzudenken.

Um das vorhandene Geschäftsmodell erfolgreich weiterzuentwickeln, ist es am besten, systematisch vorzugehen. Wenn wir Kunden dahingehend unterstützen, hat es sich beispielsweise etabliert, es mit ganz hemdsärmligen Methoden zu visualisieren. Damit dringen wir zum Kern seiner Funktionslogik vor und können überlegen, wo genau Innovationspotenzial besteht.

Der St. Galler Business Model Navigator bildet die Grundlage. Er zeigt systematisch Muster auf, die in den meisten erfolgreichen Geschäftsmodellen unserer Zeit auftauchen. Das Hilti Flottenmanagement folgt zum Beispiel Mustern wie dem Subscription Model, dem Modell Rent instead of Buy und dem Modell der Flatrate. Und die sind natürlich auch auf andere Unternehmen oder Branchen übertragbar. In Beratung gemeinsan mit unseren Kunden nutzen wir die Muster als Impulse und Ausgangspunkte nutzen, um neue Business-Model-Ansätze zu entwickeln. Aus der Vielzahl an Möglichkeiten filtern wir eine Vorauswahl, die für das jeweilige Unternehmen geeignet ist und analysieren Potenziale für die Umsetzung.