Mit Strategic Design die Vernetzung im Unternehmen fördern

Endlich agil? Impulse zu Peter Kruse, Holacracy, Netzwerken und Change

Titelbild: Peter Kruse, Netzwerke, Holacracy und Co.
In diesem Artikel: Traditionelle Organisationsstrukturen sind zu hierarchisch und unflexibel für den heutigen Kontext. Experten mahnen seit langem, sie zu ändern und durch netzwerkbasierte Konzepte wie etwa die Holacracy zu ersetzen. Doch die Transformation ist oft schmerzhaft und viele wünschen sich einen einfacheren Weg. Wir erkunden die verborgenen Netzwerke, die in jedem Unternehmen existieren, und fragen uns, wie man ihr Potenzial nutzen kann. Designprojekte könnten dabei eine interessante Rolle spielen.

Brauchen wir den großen Change-Prozess?

Wie kann ich eine Innovationskultur schaffen, mit der mein Unternehmen schnell reagiert, agil ist, Ideen auf die Strecke bringt? Bei dem Innovationsdruck heute fragen sich das viele und vermeintliche Antworten werden gerne mal einfach so in den Raum geworfen. Konzepte wie die Teal-Organisation oder die Holacracy fokussieren sich als Zielbilder auf autonome Teams, die sich in netzwerkartiger Kooperation organisieren, selbst steuern und Ergebnisse liefern, weitgehend losgelöst von Jobtiteln, Hierarchie oder ähnlichem. Die Organisation als lebendiger Organismus. Für sich genommen wirkt diese Vision insgesamt ganz wunderbar.

Für sich genommen? Für sich genommen – insofern, da wir von einem Zielbild sprechen, von dem die Realität vieler Unternehmen stark abweicht. Also wie soll man dorthin kommen? Kann man Abteilungen einfach abschaffen und durch eine völlig andere Struktur ersetzen? Das kommt in jedem Fall stark auf die individuelle Situation an und ist sicher auch eine Frage der Kultur. Und sobald Begriffe wie „Kultur“ oder „Netzwerk“ durch den Raum geistern, türmen sich schnell die grauen Wolken der Transformation draußen am Horizont.

Deshalb fragen wir uns am Besten: Geht das auch ohne einen anstrengenden Change-Prozess? Gedanken dazu, wie ihr Ideen der Holacracy auch punktuell ausprobieren könntet, will ich hier anreißen. Es wird vielleicht etwas umfangreicher, aber ich glaube, die Geduld lohnt sich. Also los geht’s.

Bild: Traditionelle Organisation als Pyramide. Inspiration: Der Loop Approach
In der klassischen Organisation wird das Meiste top-down entschieden. Strategie kommt von einem kleinen Personenkreis vorgegeben und wird von ausführenden Organen umgesetzt. Viele wichtige Signale der Umwelt können so nicht aufgegriffen werden. Können wir diese Struktur ändern?

Von Pyramide zu Netzwerk: Wie neue Organisationsformen die Innovationsdynamik erhöhen

Warum eigentlich agil? Die Pyramide und das Netzwerk

Wenn ihr euch mit Transformation befasst, kennt ihr sicher den Loop Approach. Falls nicht: Das ist ein kompaktes Buch, in dem die Entwicklung von Unternehmen zu Teal-Organisationen vorgezeichnet wird. Seine Autoren bringen das Problem klassischer Organisationen gut auf den Punkt: Ihre hierarchischen Strukturen. Die gleichen einer Pyramide, in der Strategie von oben vorgegeben und in Form von Aufgaben nach unten „verteilt“ wird. In einer Kaskade entstehen spezialisierte Silos, die prozess- und pfadabhängig (re-)agieren; unternehmerisches Handeln kommt nur von oben. Das wird aber heutigen Anforderungen nicht gerecht, denn ein kleiner Personenkreis an der Spitze kann unmöglich unsere komplexe Welt navigieren. Die Pyramide ist nicht dynamisch genug.

Peter Kruse berief sich dazu einst auf Ashby’s Law: Hochdynamische, komplexe Problemsysteme brauchten ebenso komplexe Lösungssysteme. Mit diesen Gedanken setzte er der Pyramide das Netzwerk entgegen. Als Organisationsprinzip sei es stark lösungsorientiert und entwickle eine viel höhere Eigendynamik. Starre Hierarchie hingegen versuche sogar, Vernetzung zu verhindern. Menschen, Motivation, Expertise in Silos zu pressen und kontrollierbar zu machen. Netzwerke allerdings seien gerade darauf angewiesen, sich *nicht* kalkulierbar zu verhalten. Nur viele Entscheider:innen wollen sich in Kruses Augen nicht eingestehen, nicht „alles im Griff zu haben“, und einige sind nicht bereit, sich auf den Machtverlust einzulassen, der mit stärkerer Vernetzung einhergeht. Daher stehen sie der Idee eher skeptisch gegenüber.

Bild: Versteckte Netzwerke in der traditionellen Organisationsstruktur
In jeder hierarchischen Organisation existiert bereits ein informelles Netzwerk aus vielen verschiedenen Menschen, deren Können und Wissen viel Potenzial bereithält. Es wird jedoch durch die Silos darin gehemmt, es zu entfalten.

 

Die Macht der Netzwerke

Peter Kruse hat zu seinen Lebzeiten immer wieder betont, dass es ganz unterschiedliche Typen Mensch in einem Unternehmen gibt. Und deren Interaktion erzeugt auch in der klassischen Pyramide schon ein Netzwerk. Das kann man gar nicht verhindern. Mit ihren unterschiedlichen Fähigkeiten und Persönlichkeitstypen erzeugt ihre Zusammenarbeit oder bereits das bloße Gespräch eine Dynamik über Abteilungsgrenzen hinweg. Die allerdings oft in Konjunktiven endet. („Es wäre doch echt cool, wenn wir [Idee] umsetzen dürften. Schade, dass das bei uns nicht geht…“)

Kruse argumentierte, dass diese Typen zusammen eine „übersummative Intelligenz“ bilden, wenn sie ihre verschiedenen Stärkenprofile kombinieren. Um diese Dynamik zu entfachen, müssen man die Vernetzung im Unternehmen fördern, statt sie zu verhindern. Impulse für Veränderung seien überall im Unternehmen vorhanden, werden aber durch die existierenden Strukturen ausgebremst. Genau dieses Potenzial des Netzwerks zu heben ist dann auch das Ziel von Konzepten wie der Holacracy.

 

Typische Rollen im Netzwerk nach Peter Kruse

Bild: Peter Kruse, Owner als Rolle im Netzwerk
Owners
Expert:innen mit viel Fachwissen, die sich auf ein Spezialgebiet konzentrieren und alleine das bestehende System selten stören.
Bild: Peter Kruse, Broker als Rolle im Netzwerk
Brokers
Gut vernetze Menschen, die viele Kolleg:innen kennen, zwischen ihnen vermitteln und wissen, wo man Informationen und Expertise findet.

Bild: Peter Kruse, Creator als Rolle im Netzwerk
Creators
„Spinner“, die nicht zwingend tiefe Kenntnisse haben, aber ständig kreative Ideen, mit denen sie den Status quo herausfordern.

 

Netzwerke sind dynamischer als Hierarchie

Ein ökonomisches Argument für die Arbeit im Netzwerk kann man bei Yochai Benkler ableiten. Der Harvard-Professor beschäftigt sich mit Informationsökonomie und zeigt in The Wealth of Networks, wie das künstliche Verknappen von Wissen Innovation erschwert. Sein Argument: Wissen ist als Ressource nicht knapp. Je mehr Menschen mehr Wissen zur Verfügung haben, desto mehr Wissen kann auch produziert werden. Das Ganze zeigt er an unterschiedlichen nicht-marktförmigen Arten der Wissensarbeit, wie zum Beispiel der Entwicklung freier Software, kultureller Güter oder auch der universitären Forschung. Diese Systeme haben gemeinsam, dass die Kooperation in ihren Netzwerken auf Commons basiere; das sind gemeinsame Ressourcen, deren Nutzung von allen für alle gemeinsam und gleich geregelt wird. Sie unterliegen damit keiner management-artigen Kontrolle.

In diesen Netzwerken wird weitgehend autonom gehandelt, da Leitplanken für das Nutzen von Ressourcen existieren. Man muss nicht ständig um Erlaubnis bitten und kann Fragen stellen, Ausprobieren, Verwerfen. Dadurch entsteht eine starke Innovationsdynamik. Die Implikationen für die Pyramiden sind klar: Ihre Silos und Top-Down-Organisation verknappen künstlich Ressourcen und verhindern, dass sie zueinanderfinden und genutzt werden. Dabei geht es nicht nur um Spezialwissen und die Fähigkeiten, die oft in Abteilungen versteckt sind, sondern auch um die Freiheit zu Handeln und Entscheidungen zu treffen. (Entscheiden dürfen ja nur wenige.) In dieser starren Struktur kann keine Innovationsdynamik entstehen, wie Kruse sie fordert. Dafür muss sie erst aufgebrochen werden.

It is the freedom to interact with resources and projects without seeking anyone’s permission that […] underlies the particular efficiencies of peer production.Yochai Benkler, The Wealth of Networks

 

Netzwerke sind stabil und berechenbar

Bevor wir dazu kommen, wie man dieses Potenzial denn heben könnte, zuerst noch ein Wort zur vermeintlichen Unkalkulierbarkeit von Netzwerken, die Kruse betont. Ich denke, Netzwerke sind zwar schwer zu überblicken, aber dennoch nicht unberechenbar. Der ungarische Mathematiker Albert-László Barabási beschreibt das in seinem Buch [Linked](https://barabasi.com/book/linked) sehr gut. Darin veranschaulicht er die Regeln, nach denen sich sogenannte Skalenfreie Netzwerke herausbilden; diese Art komplexes Netzwerk ist die am häufigsten in der Welt auffindbare, beispielsweise das Internet, die Marktwirtschaft oder Kontakte in der Wissenschaft sind menschliche Organisationsformen, die sich als ein solches Netzwerk strukturieren.

Skalenfreie Netzwerke haben einen hohen Vernetzungsgrad, wobei die Anteile ihrer einzelnen Punkte an der Vernetzung einer Pareto-Verteilung folgt. Weniger mathematisch heißt das, dass ca. zwanzig Prozent der Netzwerkteilnehmer große Knotenpunkte mit vielen Verbindungen sind, während der Rest deutlich weniger vernetzt ist. Die Verteilung ist nicht zufällig, sondern folgt einem „Rich-Get-Richer“-Prinzip. Diese besondere Struktur erzeugt das sogenannte Kleine-Welt-Phänomen, in dem jeder Punkt nur wenige Verbindungen von jedem anderen entfernt ist. (Ihr kennt das sicher von der Idee der Six Degrees of Separation.) Beide Prinzipien machen diese Netzwerke äußerst widerstandsfähig, denn sie bleiben selbst beim Herauslösen einzelner Knotenpunkte weiter intakt. Kollaborative Netzwerke sind also berechenbare und stabile Systeme – und das können wir für uns Nutzen. Nur den Wechsel hinzubekommen scheint schwer, wie Kruse selbst im Video schildert.
 

Organisationspsychologe Peter Kruse ist sehr beliebt bei einigen von uns. Hier spricht er darüber, warum Change-Prozesse so anstrengend sind und warum sich viele Firmen nicht darauf einlassen (möchten). Sehenswert!

Netzwerkorganisation in der Praxis: Beispiel Holacracy, seine Stärken und Schwächen

Holacracy: Ein Betriebssystem für die Netzwerkorganisation

Am Beispiel der Holacracy will ich zeigen, wie ihr euch eine Netzwerkorganisation praktisch vorstellen könnt. Aber auch, warum eine Transformation mitunter schwierig sein kann. Die Holacracy geht mit dem Ziel ins Rennen, die vielen Ressourcen der Mitarbeiter:innen einer Organisation nutzbar zu machen. Dafür schlägt sie vor, die Kontrolle „von oben“ durch eine Art Betriebssystem für die Organisation zu ersetzen: Nah am Commons-Gedanken werden gemeinsame, transparente und gleiche Regeln aufgestellt, die den Menschen im Unternehmen die Freiheit gibt, zu handeln. Dazu sollen Abteilungen durch Teams als wichtigstes Organisationselement ersetzt werden. In diesen Teams arbeiten die Menschen nicht auf der Grundlage ihrer Position und Berufsbezeichnung zusammen, sondern auf der Grundlage spezifisch formulierter Rollen. Die Teams überschneiden sich und interagieren frei, so dass ein Netzwerk entstehen kann.

Die Umstellung auf Teams zielt darauf ab, Verantwortung und Entscheidungsbefugnisse so weit wie möglich zu dezentralisieren. Kompetenzen, Aufgaben und Verantwortlichkeiten sind an Rollen geknüpft, die in den jeweiligen Teams von der am besten geeigneten oder motivierten Person übernommen werden. Inhaltlich gestalten die Teams diese Rollen weitgehend selbst und entwickeln sie fortlaufend weiter. (Sich um diese Art der „Governance“ zu kümmern kann dann zum Beispiel eine Rolle sein.) Damit zielt Holacracy auf Teams, die sich selbst steuern und miteinander vernetzen. Im Sinne von Kruse entsteht eine Organisation, die als „komplexes Lösungssystem“ Signale einer komplexen Welt aufgreifen und nutzen kann. Das funktioniert, weil die Handlungskompetenz nicht mehr bei wenigen Entscheidungsträgern liegt. Stattdessen dürfen viele Menschen mit unterschiedlichen Stärken und Perspektiven eigenverantwortlich handeln.

Bild: Holacracy als vereinfachtes Schema
Die Holacracy ist eine vernetzte Struktur. Da Teams sich überschneiden, kommen Impulse schneller dort an, wo sie genutzt werden können. Autonome Teams können dann handeln, ohne zuerst Grünes Licht dafür einholen zu müssen.

 

Klingt doch gut, wo ist der Haken?

Im Prinzip bin ich überzeugt, dass die Holacracy ein wirklich gutes Konzept ist; alleine dadurch, dass sie Rollen, Personen, Regeln, Aufgaben überhaupt sichtbar und eindeutig verknüpft, schafft sie Klarheit in der Zusammenarbeit und entschärft viele Bedingungen, die sonst in „Büropolitik“ enden. (Zum Beispiel das Warten auf die Entscheidung „von oben“, das Weiterreichen von Aufgaben, das Schmücken mit fremden Federn – alles Phänomene, die aus dem Day-to-Day vieler Firmen bekannt sind.) Dennoch gibt es auch einige Kritikpunkte an der Holacracy, die man einfach nicht wegdiskutiert bekommt. Und der Erste ist mit einer Frage verknüpft, die ihr vielleicht schon eine Weile im Hinterkopf habt:

Wie wird die Holacracy eigentlich eingeführt?

Und hier ist der Haken: Das passiert, indem sich das Unternehmen eine gemeinsame Verfassung gibt. (Das ist keine Redewendung, dass ist wirklich so!), die steuert, wie zusammengearbeitet wird. In einem feierlichen Akt soll dabei die Geschäftsführung ihre Entscheidungsgewalt zugunsten der gemeinsamen Regeln abtreten. Und hier beißt sich die Katze etwas in den Schwanz, denn, mit Kruse gesprochen: Lässt sich das Management freiwillig auf diesen Machtverlust ein? Das ist nämlich hier Voraussetzung. Doch selbst, wenn sich das Management auf diese radikale Transformation einlässt, sind die Probleme nicht vom Tisch. Auch in Unternehmen, die den Schritt gewagt haben und eine Holacracy praktizieren, gibt es eine Menge Herausforderungen. Dazu hat der Harvard Business Review mal eine umfangreiche Analyse veröffentlicht.

 

Holacracy: Die wichtigsten Kritikpunkte

Zu viele Rollen pro Person

Beim amerikanischen Online-Shop Zappos kamen auf eine Person 7,4 Rollen mit durchschnittlich 3,47 Aufgaben. Also 25 Zuständigkeiten pro Person. Ergebnis sind ein fragmentierter Arbeitsalltag, viele Kontextwechsel und (meine Spekulation) Stress.

Unscharfes Gehaltsgefüge

Wie benchmarkt man eine faire Bezahlung für Menschen mit sehr unterschiedlichen Rollen- und Verantwortungsportfolios? Zumal, ohne das zu einem Streitthema zu machen? Am Markt gibt es wahrscheinlich keine Vergleichsmöglichkeiten wie bei traditionellen Berufen.

Komplizierte Fachkräftesicherung.

Die meisten Bewerber:innen fokussieren sich auf Stellenprofile, nicht Rollenprofile. Demgegenüber können in jeder Organisation sehr spezifische Rollenbeschreibungen und -kombinationen entstehen. Also wie finden wir geeignetes Personal?

Versteckte Hierarchie

Trotz der Verfassung und formal gleichen Regeln verschwinden die Ungleichheiten unter den Angestellten nicht, ob es hier um Status oder Persönlichkeit geht. Die bloße Existenz von Regeln gewährleistet nicht, dass sich alle gleich einbringen können oder werden.

 

Gute Idee, aber nicht alles auf einmal

Insgesamt, urteilen die HBR-Autoren, können einzelne Elemente der Selbstorganisation wertvolle Tools für eigentlich alle Unternehmen sein. Aber den Ansatz „wholesale“ einzuführen sei eine große Herausforderung, die womöglich gar nicht auf jede Firma passe. Denn Organisationen brauchen nicht nur Agilität, Dezentralität, Kreativität und dergleichen. Was zu Beispiel ist mit Kategorien wie Verlässlichkeit, Sicherheit, Verbindlichkeit? In manchen Branchen haben diese einen sehr hohen Stellenwert. Außerdem kann Führung im Unternehmen auch ein wichtiger ethischer, inspirierender oder sinnstiftender Kompass sein, der die Kultur stark prägt. Das ganze Holacracy-Paket von jetzt auf gleich einzuführen wird also für die allermeisten mit der schmerzhaften Transformation verbunden sein, die wir anfangs nicht wollten. Aber vielleicht müssen wir auch nicht gleich so radikal sein.

Wenn Sie Kreativität erzeugen wollen, können Sie sich fragen: Was sind systemische Rahmenbedingungen, in denen Kreativität erscheint? Aber Sie können nicht Kreativität machen.Peter Kruse

 

Mit Strategic Design zum dynamischeren Unternehmen

Innovationskultur: Ansetzen in der Praxis

Gehen wir zurück zu unserer klassischen Organisation. Vielleicht einer aufgeschlossenen, die gerne innovativer und offener arbeiten möchte. Wie wir besprochen haben, werden wir ein Zusammenspiel zwischen der Pyramide und ihren Silos sowie einem informellen Netzwerk zwischen den Menschen betrachten. Wir wissen auch, dass es sich um ein skalenfreies Netzwerk mit einigen Knotenpunkten handelt, über die viele Interaktionen laufen. Diese Knotenpunkte können gut vernetzte Einzelpersonen (Peter Kruses „Broker“) oder die Entscheider:innen im Unternehmens sein, aber auch wichtige formelle Meetings oder Projektteams, die als Plattform dienen. In diesem Netzwerk wollen wir den Austausch von Wissen, Kreativität und innovativen Ideen intensivieren, indem wir unsere Ressourcen aus den Silos befreien und nutzbar machen.

Eine einfache Möglichkeit, dies zu tun, wäre die Schaffung einer besonderen Art von Knotenpunkt, an dem eine neue Arbeitskultur und neue Prozesse erprobt werden können, um genau das zu fördern.Genau dafür eignet sich Design als Plattform ausgesprochen gut, denn es es ist gut mit Ideen aus Holacracy und Co. kompatibel. Ein strategischer Designprozess bietet damit die Möglichkeit, ihre Konzepte punktuell, zum Beispiel in einem laufenden Innovationsprojekt, auszuprobieren. Damit geht man ein geringeres Risiko ein und kann in der Praxis einen neuen Blick auf Innovation werfen. Man testet also die Ideen in kontrollierter Umgebung und erhöht dabei gleichzeitig den Vernetzungsgrad der Organisation, macht Wissen und Fähigkeiten auf eine neue Art verfügbar und fördert sozusagen „Learning by Doing“ eine neue Innovationskultur aus der Praxis eines Projekts heraus. Dass das funktioniert liegt besonders and der Art, wie in Designprojekten gearbeitet wird.

Bild: Strategic Design stärkt Vernetzung und Agilität
Als spezieller Knotenpunkt im Netzwerk kann ein Strategic Design Projekt eine neue Innovationspraxis ausprobieren. Da im Design Denken und Handeln zusammenlaufen und schnell greifbare Ergebnisse entstehen, sind die Beteiligten oft begeistert und tragen die Ideen im Unternehmen weiter. Das Projekt entfaltet damit transformatives Potenzial, das später auch an anderer Stelle genutzt werden kann.

 

Design als Treiber von Holacracy-Prinzipien

Die Idee, Holacracy-Prinzipien über Strategic Design zu testen, liegt nahe, und das fängt schon bei den Designmethoden an: Die sind immer so konzipiert, dass jede:r, unabhängig von persönlichem Hintergrund, Position oder Fachgebiet, damit arbeiten kann. Auf dieser Basis bietet es sich beispielsweise auch an, einen bunten Strauß an Persönlichkeiten aus verschiedenen Abteilungen anzuheuern, der Kruses Broker, Owner und Creator umfasst. Damit unter ihnen eine echte Zusammenarbeit entstehen kann, wird gleichzeitig eine Atmosphäre hergestellt, in der alle kreativ sein und mit neuen Ideen den Status quo „stören“ dürfen. Im Ergebnis ensteht also genau die Innovationsdynamik, die Peter Kruse forderte. Gleichzeitig läuft das Ganze aber auch sehr strukturiert, meistens im Sprintformat, mit Methoden aus Agile, Lean und definierten Deliverables als Ergebnis. So wird das Designteam zu einem Knotenpunkt, in dem eine neue Herangehensweise an Innovation aktiv praktiziert wird.

Nicht zuletzt ist es möglich, im Designprozess auch das Rollenkonzept zu testen, das für die Holacracy so wichtig ist. Das fängt bei der Rolle des Facilitators an, kann aber noch deutlich weiter gehen. Die verschiedenen Aufgaben im Projekt kann man bewusst sortieren und darauf basierend Rollen formulieren. Darüber hinaus könnte es zum Beispiel eine wichtige Rolle sein, ein proaktives Stakeholder Management zu betreiben und weitere Menschen im Unternehmen gezielt zu involvieren, über das Projekt zu informieren und dessen Ideen zurück in die „Silos“ zu tragen. So ensteht aus einem punktuellen Testlauf eine neue Dynamik und ein neues Mindset im Innovationsprozess von unten, die aber gezielt genutzt werden können, um weitere Fürsprache oder sogar Anwendung im Rest der Organisation zu finden.

 

Transformation von unten: Erste Schritte

Peter Kruse hat einmal gesagt, Kultur sei eine „indirekte Variable“, die man nicht erzeugen könne. Man könne nur Bedingungen für Kultur schaffen und dann das Ergebnis beobachten. Die Idee hinter Strategic Design ist genau das – und zwar in einem überschaubaren Rahmen ohne groß angelegten Change-Prozess. Und vielleicht ist das ja ein praktikablerer Ansatz, um Innovation umzukrempeln, als gleich eine Verfassung zu unterzeichnen?

Wenn ihr jetzt sagt, ihr wollt den Ansatz ausprobieren, könnt ihr das natürlich direkt mit uns machen. (Ja, ihr befindet euch jetzt im Werbeblock.) Aber ihr könnt gerne einen Sprint auch einfach selbst testen. Er ist ja kein völlig neues Format – das kommt erst im Zusammenspiel mit weiteren Designmethoden – aber bringt doch schon eine neue Dynamik und ein neues Gefühl in die Zusammenarbeit. Oder, wenn ihr generell mehr zu Strategic Design wissen wollt, fragt einfach unseren Geschäftsführer. Felix wäre wohl unser „Strategic Design Evangelist“, wenn es diese Rolle bei uns gäbe. Nicht zuletzt möchte ich euch auch noch die Trainingsprogramme von M1ND empfehlen, unserer neuen Strategic Design Akademie.

Aber nun entlasse ich euch, womöglich in einen wohlverdienten Deep Dive in inspirierende Peter Kruse Videos. Ich hoffe, ihre konntet etwas Inspiration aus diesem Roman ziehen!