Endlich agil? Gedanken zu Holacracy, Netzwerken und Change
Brauchen wir den großen Change-Prozess?
Wie kann ich eine Innovationskultur schaffen, mit der mein Unternehmen schnell reagiert, agil ist, Ideen auf die Strecke bringt? Bei dem Innovationsdruck heute fragen sich das viele; und als Antworten werden schnell Konzepte wie die Teal-Organisation oder die Holacracy in den Raum geworfen. Sie stellen autonome Teams in Aussicht, die sich innerhalb netzwerkartiger Kooperation selbst steuern und Ergebnisse liefern. Die Menschen arbeiten dabei weitgehend unabhängig von Jobtiteln und Hierarchie. Und die Organisation, die entsteht, soll einem lebendigen Organismus gleichen, so die Metapher.
An und für sich ist das ein ein schönes Zielbild, das auf für viele Arbeitnehmer:innen attraktiv sein sollte. Aber: mit der Realität vieler Unternehmen hat das wenig zu tun. Bleibt also die Frage, wie man dorthin kommen soll. Kann man Abteilungen einfach abschaffen? Durch eine völlig neue Struktur ersetzen? Das kommt in jedem Fall stark auf die individuelle Situation an und ist sicher auch eine Frage der Kultur. Doch sobald Begriffe wie „Kultur“ durch den Raum geistern, türmen sich schnell die grauen Wolken der Transformation draußen am Horizont.
Deshalb fragen wir uns am Besten: Geht das auch ohne einen anstrengenden Change-Prozess? Gedanken dazu, wie ihr Ideen der Holacracy auch punktuell ausprobieren könnt, will ich hier anreißen. Es wird vielleicht etwas umfangreicher, aber ich glaube, die Geduld lohnt sich. Also los geht’s.
Von Pyramide zu Netzwerk: Wie neue Organisationsformen die Innovationsdynamik erhöhen
Warum eigentlich agil? Die Pyramide und das Netzwerk
Wenn ihr euch mit Transformation befasst, kennt ihr sicher den Loop Approach. Falls nicht: Das ist ein kompaktes Buch, in dem die Entwicklung von Unternehmen zu Teal-Organisationen vorgezeichnet wird. Seine Autoren bringen auf den Punkt, dass das Hauptproblem klassischer Organisationen oft ihre hierarchischen Strukturen seien. Die gleichen einer Pyramide, in der Strategie von oben vorgegeben und in Form von Aufgaben nach unten „verteilt“ wird. In einer Kaskade entstehen spezialisierte Silos, die prozess- und pfadabhängig (re-)agieren; unternehmerisches Handeln kommt nur von oben. Das wird aber heutigen Anforderungen nicht gerecht, denn ein kleiner Personenkreis an der Spitze kann unmöglich unsere komplexe Welt navigieren. Die Pyramide ist nicht dynamisch genug.
Organisationspsychologe Peter Kruse berief sich dazu einst auf Ashby’s Law: Hochdynamische, komplexe Problemsysteme brauchten ebenso komplexe Lösungssysteme. Deshalb schlug er vor, unsere klassischen Pyramiden durch Netzwerke zu ersetzen. Die seien als Organisationsprinzip nämlich stark lösungsorientiert und entwickelten eine viel höhere Eigendynamik. Starre Hierarchie hingegen versuche hingegen sogar, Vernetzung zu verhindern; Menschen, Motivation und Expertise in Silos zu pressen und kontrollierbar zu machen. Netzwerke allerdings seien gerade darauf angewiesen, sich nicht kalkulierbar zu verhalten. Nur viele Entscheider:innen sind in Kruses Augen nicht bereit, sich auf einen solchen Machtverlust einzulassen. Daher stünden sie der Idee eher skeptisch gegenüber.
Die Macht der Netzwerke
Peter Kruse hat zu seinen Lebzeiten immer wieder betont, dass es ganz unterschiedliche Typen Mensch in einem Unternehmen gebe. Er argumentierte, dass sie zusammen eine „übersummative Intelligenz“ bilden, wenn sie ihre verschiedenen Stärkenprofile kombinieren. Oder mit Aristoteles: Das Ganze sei mehr, als die Summe seiner Teile. Doch, um das Ganze zu vereinen, müsse die Vernetzung im Unternehmen viel stärker gefördert werden.
In der klassischen Pyramide gibt es aber auch ohne eine solche Förderung schon ein Netzwerk. Das entsteht durch die bloße Interaktion der Mitarbeiter:innen. Den Effekt kann man gar nicht verhindern. Mit ihren unterschiedlichen Fähigkeiten und Persönlichkeitstypen kommen sie in der sprichwörtlichen Zigarettenpause oder am Wasserspender zusammen und entwickeln dort oft die besten Ideen. Denn hier können sie sich über ihre Silogrenzen hinweg austauschen. (Nur enden die dann oft in Konjunktiven: „Es wäre doch echt cool, wenn wir [Idee] umsetzen dürften. Schade, dass das bei uns nicht geht…“) Impulse für Veränderung sind also überall im Unternehmen vorhanden, werden aber durch die existierenden Strukturen ausgebremst. Genau dieses Potenzial zu heben ist das Ziel von Konzepten wie der Holacracy.
Typische Rollen im Netzwerk nach Peter Kruse
Expert:innen mit viel Fachwissen, die sich auf ein Spezialgebiet konzentrieren. Alleine stören sie das bestehende System eher selten.
Gut vernetze Menschen, die viele Kolleg:innen kennen, zwischen ihnen vermitteln und wissen, wo man Informationen und Expertise findet.
Kreative, die nicht zwingend tiefe Kenntnisse haben, aber dafür verrückte Ideen, mit denen sie den Status quo herausfordern.
Netzwerke sind dynamischer als Hierarchie
Ein ökonomisches Argument für die Arbeit im Netzwerk finden wir bei Yochai Benkler. Der Harvard-Professor beschäftigt sich mit Informationsökonomie und zeigt in The Wealth of Networks, wie das künstliche Verknappen von Wissen Innovation erschwert. Sein Argument: Wissen sei eigentlich das „Gegenteil“ von knapp. Je mehr Menschen mehr Wissen zur Verfügung haben, desto mehr Wissen könne auch produziert werden. Das Ganze zeigt er an Beispielen wie der Entwicklung freier Software, kultureller Güter wie Musik oder auch der universitären Forschung. Diese Systeme haben gemeinsam, dass die Kooperation in ihren Netzwerken auf Commons basiere; das sind gemeinsame Ressourcen, deren Nutzung keiner zentralen Kontrolle unterliegt.
In diesen Netzwerken wird weitgehend autonom gehandelt, da gemeinsame Regeln für das Nutzen der Ressourcen existieren. Man muss nicht ständig um Erlaubnis bitten und kann stattdessen Fragen stellen, Ausprobieren, Verwerfen. Dadurch entsteht eine starke Innovationsdynamik. In unseren Pyramiden hingegen verknappen Silos und Top-Down-Organisation künstlich die Handlungsfreiheit. Sie verhindern, dass Informationen zueinanderfinden und Eintscheidungen getroffen werden können. Um Innovationsdynamik zu fördern muss diese starre Struktur damit aufgebrochen werden.
It is the freedom to interact with resources and projects without seeking anyone’s permission that […] underlies the particular efficiencies of peer production.Yochai Benkler, The Wealth of Networks
Organisationspsychologe Peter Kruse ist sehr beliebt bei einigen von uns. Hier spricht er darüber, warum Change-Prozesse so anstrengend sind und warum sich viele Firmen nicht darauf einlassen (möchten). Sehenswert!
Netzwerkorganisation in der Praxis: Beispiel Holacracy, ihre Stärken und Schwächen
Holacracy: Ein Betriebssystem für die Netzwerkorganisation
Am Beispiel der Holacracy will ich zeigen, wie ihr euch eine Netzwerkorganisation praktisch vorstellen könnt. Aber auch, warum eine Transformation mitunter schwierig sein kann. Die Holacracy geht mit dem Ziel ins Rennen, die vielen Ressourcen der Mitarbeiter:innen einer Organisation nutzbar zu machen. Dafür schlägt sie vor, die Kontrolle „von oben“ durch eine Art Betriebssystem für die Organisation zu ersetzen: Nah am Commons-Gedanken werden gemeinsame, transparente und gleiche Regeln aufgestellt, die den Menschen im Unternehmen die Freiheit geben, zu handeln. Dazu sollen Abteilungen durch Teams ersetzt werden. Einzelne Menschen sind dabei Teil mehrerer Teams, so dass Überschneidungen entstehen. – Ein Netzwerk eben.
Die Umstellung auf Teams zielt darauf ab, Verantwortung und Entscheidungsbefugnisse so weit wie möglich zu dezentralisieren. Kompetenzen, Aufgaben und Verantwortlichkeiten sind an Rollen geknüpft, die von der am besten geeigneten oder motiviertesten Person übernommen werden. Die Teams entscheiden weitgehend selbst, welche Rollen es geben soll und entwickeln das Konzept ständig weiter. (Sich um diese Art der „Governance“ zu kümmern, kann dann zum Beispiel eine Rolle sein.) Auch die Entscheidungskompetenz wird in diesem System dezentralsiert, so dass die Menschen gemäß ihrer Stärken eigenverantwortlich und schnell handeln dürfen. Im Sinne von Kruse entsteht eine Organisation, die als „komplexes Lösungssystem“ Signale einer komplexen Welt aufgreifen und nutzen kann.
Klingt doch gut, wo ist der Haken?
Im Prinzip bin ich überzeugt, dass die Holacracy ein wirklich gutes Konzept ist; alleine dadurch, dass sie Rollen, Personen, Regeln, Aufgaben überhaupt sichtbar und eindeutig verknüpft, schafft sie Klarheit in der Zusammenarbeit und entschärft viele Bedingungen, die sonst in „Büropolitik“ enden. (Zum Beispiel das Warten auf die Entscheidung „von oben“, das Weiterreichen von Aufgaben, das Schmücken mit fremden Federn – alles Phänomene, die aus dem Day-to-Day vieler Firmen bekannt sind.) Dennoch gibt es auch einige Kritikpunkte an der Holacracy, die man einfach nicht wegdiskutiert bekommt. Der Erste ist mit einer Frage verknüpft, die ihr vielleicht schon eine Weile im Hinterkopf habt:
Wie wird die Holacracy eigentlich eingeführt?
Und hier ist der Haken: Die Holacracy wird eingeführt, indem sich das Unternehmen eine gemeinsame Verfassung gibt. (Das ist keine Redewendung, dass ist wirklich so!). Die Verfassung steuert dann, wie zusammengearbeitet wird. In einem feierlichen Akt soll dabei die Geschäftsführung ihre Entscheidungsgewalt zugunsten der gemeinsamen Regeln abtreten. Und hier beißt sich die Katze etwas in den Schwanz, denn, mit Kruse gesprochen: Lässt sich das Management freiwillig auf diesen Machtverlust ein? Das ist nämlich hier Voraussetzung. Doch selbst, wenn sich das Management diese radikale Transformation auf den Weg bringt, sind die Probleme nicht vom Tisch. Auch in Unternehmen, die den Schritt gewagt haben, gibt es eine Menge Herausforderungen. Dazu hat der Harvard Business Review mal eine umfangreiche Analyse veröffentlicht.
Holacracy: Die wichtigsten Kritikpunkte
Zu viele Rollen pro Person
Beim amerikanischen Online-Shop Zappos kamen auf eine Person 7,4 Rollen mit durchschnittlich 3,47 Aufgaben. Also 25 Zuständigkeiten pro Person. Ergebnis sind ein fragmentierter Arbeitsalltag, viele Kontextwechsel und (meine Spekulation) Stress.
Unscharfes Gehaltsgefüge
Wie benchmarkt man eine faire Bezahlung für Menschen mit sehr unterschiedlichen Rollen- und Verantwortungsportfolios? Und ohne das zu einem Streitthema zu machen? Am Markt gibt es wahrscheinlich keine Vergleichsmöglichkeiten wie bei traditionellen Berufen.
Komplizierte Fachkräftesicherung.
Die meisten Bewerber:innen fokussieren sich auf Stellenprofile, nicht Rollenprofile. Demgegenüber können in jeder Organisation sehr spezifische Rollenbeschreibungen und -kombinationen entstehen. Also wie finden wir geeignetes Personal?
Versteckte Hierarchie
Trotz der Verfassung und formal gleichen Regeln verschwinden die Ungleichheiten unter den Angestellten nicht, ob es hier nun um Status oder Persönlichkeit geht. Die bloße Existenz von Regeln gewährleistet nicht, dass sich alle gleich einbringen können oder werden.
Gute Idee, aber nicht alles auf einmal
Insgesamt, urteilen die HBR-Autoren, können einzelne Elemente der Selbstorganisation wertvolle Tools für eigentlich alle Unternehmen sein. Aber den Ansatz „wholesale“ einzuführen sei eine große Herausforderung, die womöglich gar nicht auf jede Firma passe. Denn Organisationen brauchen nicht nur Agilität, Dezentralität, Kreativität und dergleichen. Was zu Beispiel ist mit Verlässlichkeit, Sicherheit, Verbindlichkeit? In manchen Branchen haben diese einen sehr hohen Stellenwert. Außerdem kann Führung im Unternehmen auch ein wichtiger ethischer, inspirierender oder sinnstiftender Kompass sein, der die Kultur stark prägt. Das ganze Holacracy-Paket von jetzt auf gleich einzuführen, wird also für die allermeisten genau die schmerzhafte Transformation sein, die wir anfangs nicht wollten. Aber vielleicht müssen wir auch nicht gleich so radikal sein.
Wenn Sie Kreativität erzeugen wollen, können Sie sich fragen: Was sind systemische Rahmenbedingungen, in denen Kreativität erscheint? Aber Sie können nicht Kreativität machen.Peter Kruse
Mit Strategic Design zum dynamischeren Unternehmen
Innovationskultur: Ansetzen in der Praxis
Gehen wir zurück zu unserer klassischen Organisation. Vielleicht einer aufgeschlossenen, die gerne innovativer und offener arbeiten möchte. Wie besprochen wissen wir, dass sie bereits ein verstecktes Netzwerk mitbringt, das ihre Silogrenzen überschreitet. Außerdem können wir davon ausgehen, dass es in diesem Netzwerk einige wichtige Knotenpunkte gibt, über die viele Interaktionen laufen. Das können zum Beispiel gut vernetzte Einzelpersonen (Peter Kruses „Broker“) oder die Entscheider:innen im Unternehmens sein, aber auch wichtige formelle Meetings und Projektteams.
Wenn wir in diesem Netzwerk die Interaktion intensivieren möchten, wäre doch zum Beispiel die Nutzung dieser Knotenpunkte (beispielsweise eines Projekts oder bestimmter Meetings) ein guter Ort, um neue Arbeitsformen zu testen, die eine stärkere Vernetzung fördern. In einem strukturierten Prozess könnten dabei Prinzipien aus Holacracy und Co. punktuell ausprobiert werden. Nicht ganz zufällig ist unser strategischer Designprozess genau darauf ausgelegt und mit vielen dieser Ideen kompatibel. Die Idee ist, dass ein eingrenzbares Projekt mit einem geringeren Risiko verbunden ist, wenn ihr diesen neuen Blick auf Innovation werft. Ihr testet also sozusagen in kontrollierter Umgebung und fördert „Learning by Doing“ eine neue Innovationskultur. Dass das funktioniert liegt besonders and der Art, wie in Designprojekten gearbeitet wird.
Design als Treiber von Holacracy-Prinzipien
Die Idee, Holacracy-Prinzipien über Strategic Design zu testen, liegt nahe. Das fängt schon bei den Designmethoden an: Die sind immer so konzipiert, dass jede:r, unabhängig von persönlichem Hintergrund, Position oder Fachgebiet, damit arbeiten kann. Auf dieser Basis bietet es sich an, einen bunten Strauß an Persönlichkeiten aus verschiedenen Abteilungen anzuheuern, der Kruses Broker, Owner und Creator zusammenbringt. Damit unter ihnen eine echte Zusammenarbeit entsteht, wird gleichzeitig eine Atmosphäre hergestellt, in der alle kreativ sein und mit neuen Ideen den Status quo „stören“ dürfen. Im Ergebnis ensteht also genau die Innovationsdynamik, die Peter Kruse forderte. Gleichzeitig läuft das Ganze aber auch sehr strukturiert, meistens im Sprintformat, mit Methoden aus Agile, Lean und definierten Deliverables als Ergebnis. So wird das Designteam zu einem Knotenpunkt, in dem eine neue Herangehensweise an Innovation aktiv geprobt wird.
Nicht zuletzt ist es möglich, im Designprozess auch das Rollenkonzept zu testen, das für die Holacracy so wichtig ist. Das fängt bei der Rolle des Facilitators an, kann aber noch deutlich weiter gehen. Die verschiedenen Aufgaben im Projekt kann man bewusst sortieren und darauf basierend Rollen formulieren. Darüber hinaus könnte es zum Beispiel eine wichtige Rolle sein, ein proaktives Stakeholder Management zu betreiben und weitere Menschen im Unternehmen gezielt zu involvieren, über das Projekt zu informieren und dessen Ideen zurück in die „Silos“ zu tragen. So ensteht aus einem punktuellen Testlauf eine neue Dynamik und ein neues Mindset im Innovationsprozess, das sich bestenfalls in weiteren Teilen des Unternehmens verbreitet.
Transformation von unten: Erste Schritte
Peter Kruse hat einmal gesagt, Kultur sei eine „indirekte Variable“, die man nicht erzeugen könne. Man könne nur Bedingungen für Kultur schaffen und dann das Ergebnis beobachten. Die Idee hinter Strategic Design ist genau das – und zwar in einem überschaubaren Rahmen ohne groß angelegten Change-Prozess. Und vielleicht ist das ja ein praktikablerer Ansatz, um Innovation umzukrempeln, als gleich eine Verfassung zu unterzeichnen?
Wenn ihr jetzt sagt, ihr wollt den Ansatz ausprobieren, könnt ihr das natürlich direkt mit uns machen. (Ja, ihr befindet euch jetzt im Werbeblock.) Aber ihr könnt gerne einen Sprint auch einfach selbst testen. Er ist ja kein völlig neues Format – das kommt erst mit der Integration weiterer Designmethoden – aber bringt doch schon eine neue Dynamik und ein neues Gefühl in die Zusammenarbeit. Oder, wenn ihr generell mehr zu Strategic Design wissen wollt, fragt einfach unseren Geschäftsführer. Felix wäre wohl unser „Strategic Design Evangelist“, wenn es diese Rolle bei uns gäbe.
Aber nun entlasse ich euch, womöglich in einen wohlverdienten Deep Dive in inspirierende Peter Kruse Videos. Ich hoffe, ihre konntet etwas Inspiration aus diesem Roman ziehen!
