design thinking und innovation in der unternehmenskultur

Design Thinking für Scheinriesen

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Der Scheinriese: Design Thinking erscheint aus der Distanz betrachtet viel größer als es tatsächlich ist.

Erinnern sie sich noch an Herrn Turtur? Jenen freundlichen Scheinriesen aus Michael Endes “Lukas und der Lokomotivführer”? Er war am Horizont riesig und furchterregend, wurde aber immer kleiner, je näher man ihm kam. Ich muss in letzter Zeit oft an ihn denken. Vor allem dann, wenn große Ideen am Horizont auftauchen, die sich dann aus der Nähe betrachtet als Scheinriesen entpuppen.

 

 

So eine vermeintlich große Idee ist derzeit “Design Thinking”. Während Sie diese Zeilen lesen, findet irgendwo in Deutschland garantiert ein Kurs, Workshop oder ein Seminar zu diesem Thema statt. Eine einzige Suchanfrage bei Google befördert hunderte von Angeboten zu Tage. Riesig! Design Thinking ist die Innovations-Methode schlechthin. Und praktischerweise kann man einen Design-Thinking-Kurs als Weiterbildung buchen. Und wie im Falle Turtur beginnt das Thema zu schrumpfen je näher man ihm kommt. Ganz nah, spätestens wenn man nach Zeugen für erfolgreich durchgeführte Design Thinking Projekte sucht, wird alles ganz klein und beschaulich.

Design Thinking ist die Innovations-Methode schlechthin.

Invention ist nicht gleich Innovation, macht aber trotzdem Spaß.

Trotz des Ausbleibens von gut dokumentierten Success Stories haben nahezu alle Großunternehmen Teile der Belegschaft auf die ein oder andere Weise durch das Thema Design Thinking geschickt: Es wurde auf Sitzsäcken diskutiert. Post-Its wurden sauber an Wände geklebt, und am Ende hat man, beseelt vom guten Gefühl kreativer Teamarbeit, die Beute sauber dokumentiert. Show don’t tell! Manchmal wird noch ein Prototyp nachgeschoben – und dann…? Die große Euphorie lässt nach, die Begeisterung weicht der Ratlosigkeit. Am Ende steht die Gewissheit: Auch unter vielen Ideen ist am Ende keine Innovation dabei. Es bleibt bei einer kurzlebigen Invention. Aber diese Form der Mobilmachung hat wenigstens Spass gemacht.

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Jetzt seid doch mal kreativ!

Es ist wie so oft: Statt sich auf die mühsame Suche nach Gründen für die mangelnde Innovationskraft im Unternehmen zu machen, werden die Symptome kuriert. Und Design Thinking eignet sich dafür vorzüglich. Es wirkt wie eine Wunderwaffe gegen Silo-Denken, mangelnde Kreativität und Frustration. Und es ist so schön hip! Es kommt sozusagen direkt (wenn auch mit einer fast 15-jährigen Verzögerung) aus dem Silicon Valley. Das Top-Management ist schnell überzeugt: Design Thinking bringt den erhofften Kulturwandel – hin zu mehr Innovation und Entrepreneurship. Perspektivwechsel, Kreativität, Gruppenerlebnis und schnelle Ergebnisse. Design Thinking als rettender und beschleunigender Impuls für die Belegschaft: “Jetzt seid doch mal kreativ! Denkt doch mal anders herum – kurz –  jetzt bewegt euch doch endlich! Mit Design Thinking ist das doch so einfach!” Und unzählige Coaches und Berater, die sich darauf spezialisiert haben, die Stühle auf der Titanic noch mal schnell zu einem Sitzkreis zusammenzustellen, übernehmen dankbar diese Aufgabe.

corporate culture

Kultur kann man nicht machen.

Man kann in vielen Unternehmen in Deutschland jetzt die Folgen studieren. Design Thinking wird als exotisches Prozess-Framework eingeführt – um anschließend von der vorherrschenden Unternehmenskultur zurecht geschliffen (optimiert) zu werden. Das funktioniert für die verschiedenen Phasen von Design Thinking unterschiedlich gut. Die ersten Phasen, wo es um Empathie, Neugierde und ein divergentes Explorieren geht, werden ja meistens sowieso sehr stiefmütterlich behandelt. Echtes User Research vor Ort? Mit echten Kunden? Wieso auch, wenn man Daten aus der Markforschung hat. Ohne Research kann man sich die darauf folgende Phase des “Define” sowieso sparen. Und genau so passiert es. Statt echte Insights geht man mit einem Briefing in den Ideation-Workshop. Was von Design Thinking bleibt ist der Begriff, der in den meisten Fällen nur noch für Ideation und manchmal noch das Prototyping verwendet wird. “Ja, wir machen Design Thinking, wir haben den Prozess nur für uns angepasst!” Zu diesem Satz gesellen sich dann Begrifflichkeiten wie: Design Doing statt Design Thinking. Oder man spricht von einer Innovationsmethode oder von einem Management-Ansatz. Achten Sie auf diese Begriffe – sie sind überall. Und sie sind ein Zeichen dafür, das Design Thinking als praktische Methode, als “Ingenieurs-Idee” sinnlos verhökert wird. Hier zeigt sich wie mächtig eine vorherrschende Kultur ist und wie schwer sie sich ändern lässt. Kultur kann man nicht machen – Kultur entsteht. Und zwar indirekt aus Rahmenbedingungen und nicht durch die Anwendung von Methoden.

Double Diamond
Der “Double Diamond” identifiziert die Phasen im Kreativprozess: Ständig wird zwischen Research und Exploration (Diverget Thinking) und der Bewertung und Fokussierung der Ideen (Convergent Thinking) alterniert.

Erinnern wir uns an den Scheinriesen Turtur. Er schrumpfte, wenn man ihm näher kam. Und so scheint es mit Design Thinking auch zu sein. Aber der Scheinriese hatte noch eine weitere Eigenart. Der gute Herr Turtur litt in der Geschichte schrecklich darunter, dass alle vor Schreck über seine Größe schon von weitem die Flucht ergriffen und so nicht bemerken konnten, welch ein höflicher und freundlicher Mensch der Scheinriese war. Bei aller berechtigten Kritik an der derzeitig weit verbreiteten Design Thinking Praxis, sollten wir uns nicht täuschen lassen: Design Thinking kann immense Potenziale freisetzen. Dazu ist es aber notwendig sich nicht auf die Methode zu konzentrieren, sondern Design Thinking auf Wirkung auf Rahmenbedingungen zu untersuchen: Diversität in Teams. Der Umgang mit schwindenden Gewissheiten. Fehler und Scheitern. Der Grad der Kundenzentrierung. Entscheidungsfindung. Hierarchie. Es sind die großen und komplexen Themen die mit Design Thinking hinterfragt und anschliessend iterativ verändert werden werden können.

design thinking als echte lösung

So lösen sie die Probleme von Design Thinking mit Design Thinking

Wer das vorherrschende Prozessmuster, die vorherrschende Kultur verändern will, sollte mit Design Thinking dort anfangen, wo es sich am meisten lohnt. Bei sich selbst. Das Suchfeld für die erste Exploration ist nicht der Endkunde, auch keine neue Technologie, sondern die einfache Frage, warum man als Unternehmen derzeit anscheinend Probleme mit der Innovation hat.

Machen Sie echtes Research: Fragen Sie Ihr Management nach Erwartungen, Ihre Kollegen nach Erfahrungen, beziehen Sie möglichst unterschiedliche Charaktere und Disziplinen in diesen Prozess mit ein. Seien Sie empathisch und fragen Sie nach dem “Warum” bis sie echte Erkenntnisse gewinnen. Dokumentieren und verdichten Sie die Ergebnisse bis die wirklichen Probleme sichtbar werden.

Spätestens dann haben Sie ein hochmotiviertes Team, dass sich aus einem starken Motiv heraus an die kreative Lösung dieser Probleme macht. Sie werden Ideation-Workshops erleben in denen für echte Lösungen gekämpft wird. Und wenn Sie dann noch bereit sind diese Lösungen als Prototypen im Unternehmen zu testen, haben Sie mit diesem Ansatz bereits mehr erreicht als mit allen denkbaren Weiterbildungsmaßnahmen. Sie sind mittendrin in der Veränderung der Rahmenbedingungen und werden erleben welche Kräfte der Design Thinking freisetzen kann.

Wer die vorherrschende Kultur verändern will, sollte mit Design Thinking dort anfangen, wo es sich am meisten lohnt.Felix Guder

Fazit

Design Thinking wird derzeit als Methode genutzt um die Symptome einer fehlgeleiteten Unternehmenskultur zu kurieren. Wichtiger ist es, die Wirkung von Design Thinking auf die Rahmenbedingungen der vorherrschenden Unternehmenskultur zu untersuchen.

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